Gestión de recursos: notas del producto

Estas notas del producto forman parte de nuestra colección "Desde las trincheras". En ellas se describen los retos en los distintos aspectos de la administración de recursos y proporciona sugerencias sobre cómo crear un sistema de administración de recursos.

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Administración de recursos

La administración de recursos es la razón más común por la que las organizaciones optarán por cambiar de la administración de proyectos individuales a la administración de proyectos empresariales con sistemas como Microsoft Office Project Server.

Uno pensaría que eso significaría que tendríamos un extenso libro de estrategias sobre la manera de conseguir la mejor administración de recursos de este tipo de sistemas.

Ojalá.

Definición de administración de recursos

El primer problema, al igual que muchos aspectos de los sistemas empresariales, es definir exactamente lo que la gente entiende por "administración de recursos". En función de su perspectiva, la administración de recursos podría ser varias cosas diferentes.

Distribución de recursos

Empecemos con la visión purista. Procede de los que llevamos en la industria más de 15 años... más o menos. Cuando el software de administración de proyectos estuvo disponible por primera vez como un producto comercial, era una herramienta de programación de metodología de rutas críticas (CPM). En esos primeros sistemas no se tenían en cuenta los recursos. Ya era bastante emocionante tener un programa fuera del sistema y, luego, cuando salieron los trazadores de alimentación por rodillo (en su mayoría de apoyo a la industria de dibujo técnico), utilizarlos para hacer que un gráfico de barras o un diagrama de lógica (red) mostrara nuestros proyectos.

Cuando los recursos se factorizaron en estos sistemas, fue para mejorar los cálculos originales con la adición de recursos. Los algoritmos variaron, pero la intención era asegurarse de que cualquier retraso en el número insuficiente de determinadas actividades comerciales se identificaba con la suficiente antelación para contratar a estas personas y ponerlas a trabajar. Volveremos a la redistribución de recursos un poco más tarde.

Planificación de cadena crítica

En realidad esto se ha usado durante mucho tiempo, aunque sé que para algunas personas el concepto de cadena crítica parece nuevo y es muy emocionante. Para aquellos que se centran en la programación, la cadena crítica se aplica a las restricciones de recursos directamente en el programa y busca los recursos que tendrán un efecto más profundo en la entrega del programa. Es, tal vez, lo que CPM debería haber sido desde el principio y, cuando se aplica en la situación correcta, puede resultar muy revelador.

Planificación de capacidad de recursos

Si ampliamos un poco nuestra forma de pensar, podemos incluir estas dos primeras definiciones en un concepto más amplio de administración de capacidad de nuestros recursos. Este es, de lejos, el concepto más popular que se nos pide que entreguemos en una implementación de administración de proyectos empresariales. La planificación de capacidad de recursos busca responder varias preguntas de las personas que toman decisiones en una organización:

  • ¿Puedo cumplir con los compromisos que ya he realizado con el personal que tengo?

  • Si no, ¿qué cambios de personal serían necesarios para cumplir con mis compromisos?

  • Si es así, ¿qué capacidad adicional tengo para adquirir más compromisos?

  • Si me dan un proyecto adicional, ¿puedo cumplirlo con el personal existente?

  • Si no puedo cambiar el personal, ¿cuál será el impacto que tendrá el nuevo trabajo que tengo que lograr?

La planificación de capacidad de recursos incluye varios conceptos que deben implementarse como parte de los procesos de administración de proyectos. Incluyen:

  • Carga de recursos

    Para iniciar el reto de la planificación de capacidad de recursos, podemos comenzar con la cantidad de trabajo que hay que hacer. (Si no hay que hacer ningún trabajo, no hay necesidad de administrar los recursos). Tener una visión exacta de la cantidad de trabajo que consumirá cada tarea y quién tiene que llevarla a cabo es imprescindible para realizar un análisis preciso.

  • Programación de aptitudes

    En las herramientas modernas de administración de proyectos como Microsoft Project, ahora podemos administrar requisitos de recursos simplemente como un departamento o un individuo y también como aptitudes. La programación de aptitudes incluye la administración de requisitos de recursos, pero también la administración de la disponibilidad de aptitudes como un inventario, lo que parece ser en general más eficaz que simplemente la administración de la cantidad de personas disponibles en cada departamento. Después de todo, podría tener un departamento de administración de base de datos, pero si el personal carece de conocimientos de SQL Server 2008 y eso es lo que necesita para el siguiente proyecto, sigue sin tener esos conocimientos cuando se trate de conseguir el proyecto.

  • Asignación de recursos

    ¿Quién relaciona los recursos con las asignaciones? Hay que crear un proceso para determinar cómo se definen los requisitos de recursos y luego se resuelven. ¿Debe comenzar solicitando una categoría o competencia de recursos? ¿Debe realizar solicitudes de determinados recursos en modo "Propuesto" y luego hacer que alguien con autoridad los convierta en "Comprometido"? ¿Debe tener distintos proyectos con recursos propuestos que se mantienen por separado? ¿Un gestor de proyecto debe poder comprometer recursos de diferentes departamentos o los jefes de departamento deberían tener ese privilegio?

  • Disponibilidad de recursos

    Dispone de recursos para cubrir las necesidades de los proyectos, pero ¿qué recursos están disponibles? ¿Quién decide cuánto tiempo estará disponible cada recurso para un proyecto frente a un trabajo no perteneciente a un proyecto? ¿Quién decide cuándo se pueden tener vacaciones? ¿Cómo determinar cuántas horas de trabajo extra se pueden trabajar un día? ¿Cómo se tratan las horas extra sin remunerar? ¿Se convertirá en tiempo acumulado?

  • Distribución de recursos

    Una vez tenga la disponibilidad y las necesidades de recursos para sus proyectos, la comparación de ambas debería permitirle saber dónde están sobreasignadas y presentar el reto de abordar dicha sobreasignación. ¿Deberían priorizarse proyectos para que algunos obtuvieran los recursos y otros no? ¿Deberían priorizarse algunas tareas para que algunas obtuvieran los recursos y otras no? ¿Debería usar la redistribución de recursos automatizada? ¿Qué opina sobre el movimiento manual de tareas? ¿Quién se ocupará de conciliar un conflicto donde algunas partes de la compañía esperan el trabajo de otras partes?

Contratos de recursos

Este término se encuentra normalmente en una organización matriz donde hay jefes de departamento que administran grupos de recursos y gestores de proyecto que administran el trabajo que deben cumplir esos recursos. El término "Contratos de recursos" se refiere a la negociación entre los gestores de proyecto y los jefes de departamento para asignar recursos a ciertos trabajos. Esto podría comenzar como la solicitud del gestor de proyecto de una persona determinada para que esté disponible en una fecha concreta durante un tiempo indicado. El jefe del departamento podría responder con una contraoferta con una opción de otra persona con aptitudes similares o de la persona solicitada en otra fecha. El gestor de proyecto responde después con una aceptación o con una contracontraoferta y así sucesivamente hasta cubrirse el requisito de recursos.

Seguimiento de recursos

En algunas organizaciones, el aspecto más importante de la administración de recursos no es la planificación, es determinar qué ha sucedido realmente. "Si pudiera decirme simplemente lo que mis empleados están haciendo realmente con su tiempo, seríamos mucho más eficaces", podría decir un ejecutivo sénior. Para esas organizaciones, el aspecto del parte de horas de un sistema de administración de proyectos empresariales se convierte en lo más significativo. Incluso sin la integración en el plan del proyecto, la contabilidad por actividad todavía proporciona una enorme riqueza de datos para la administración de los costes de cada tarea en términos de esfuerzo. Y realiza una imagen interesante de cuánto tiempo está disponible para el trabajo en el proyecto y, lo más interesante, qué tiempo se dedica aparte del trabajo en el proyecto. Cuando se puede vincular la colección del parte de horas al plan de proyecto, la administración de recursos puede ampliarse al presupuesto frente al análisis real. Podemos consultar cuánto tiempo era necesario para cada tarea planeada, el progreso de dicha tarea hasta el momento y el impacto del progreso en la finalización prevista de dicha tarea y de cualquier otra tarea que se pueda ver afectada por ella.

Comunicaciones de recursos

En un mundo de construcción de megaproyectos, nos hemos acostumbrado a no preocuparnos demasiado por las comunicaciones de recursos. Los directores seleccionan las últimas noticias de la oficina de proyectos por la mañana y les indican a sus empleados lo que deben saber nada más empezar. Este no es el caso en algunos tipos de entornos de proyectos de oficina de alta tecnología. Un equipo de proyecto puede estar compuesto por todo tipo de personas. Aparte de los programadores de proyectos y los recursos que realizarán el trabajo, es posible que tenga patrocinadores ejecutivos, usuarios, clientes, subcontratistas, desarrolladores externos, etc. No resulta extraño disponer de un equipo de proyecto que supere no solo las limitaciones de la oficina, sino también las de la organización. Las comunicaciones en este tipo de entorno resultan mucho más importantes. La administración de recursos en este contexto podría simplemente ser capza de colaborar de forma eficaz con todos los recursos implicados en el proceso de administración de nuestro proyecto.

Compromisos de recursos

Cuando hablamos sobre los sistemas de administración de proyectos, tendemos a hablar de un entorno muy algorítmico, pero la administración de los compromisos de recursos dentro de un proyecto también es un aspecto importante para conseguir que se hagan las cosas. Los jefes de equipos de proyectos deben administrar los compromisos que han solicitado y los compromisos que han realizado. Un recurso puede decir: "Finalizaré el viernes". Eso es un compromiso, una promesa. Puede que sea un complemento perfecto para la fecha de finalización prevista en nuestro programa, pero también puede que no. Es un compromiso y esto difiere de cuando el algoritmo de programación indica que el trabajo debe realizarse. Los compromisos de recursos pueden administrarse en Outlook, en Office SharePoint Server, en una pizarra o en alguna otra herramienta de compromisos, pero deben administrarse de algún modo.

Subcontratación de recursos

En algunas organizaciones, la simple administración de recursos que se contratan de otras empresas es suficiente. Cuando intervienen subcontratos, gestionar las promesas que realiza el subcontratista y asegurar que el contrato prevé el incentivo adecuado y es honrado por el subcontratista, puede hacer o deshacer un proyecto.

Parece bastante sencillo. Después de todo, existen herramientas en la Solución EPM de Microsoft para todos estos aspectos de administración de recursos. La distribución de recursos, asignación de recursos, carga de recursos y programación de aptitudes hace referencia a la funcionalidad básica de Project Server, incluso solo con Project Standard o Professional. La asignación de recursos de varios proyectos puede hacerse con el Asistente para la sustitución de recursos o el Generador de equipos de Project Server. El seguimiento de recursos puede hacerse con el parte de horas de Project Server. Los contratos de recursos no disponen de un interfaz de forma predeterminada, pero toda la idea de Recursos comprometidos frente a propuestos se encuentran en esta área, por lo que se podría hacer una interfaz más sólida para hacer frente a las solicitudes de recursos con un formulario basado en Web con Office SharePoint Server y vincularlo a la funcionalidad directamente. Incluso la Subcontratación de recursos podría realizarse con la funcionalidad de Office SharePoint Server.

El reto

Es posible que haya observado que no he hablado de la planificación de capacidad de recursos; esto no quiere decir que no sea posible. Normalmente, se trata del aspecto más solicitado de una implementación de EPM, pero realmente es lo más difícil de ofrecer.

Existe un reto fundamental cuando intentamos aplicar un algoritmo de redistribución de recursos a un grupo de recursos altamente cualificados. Para entenderlo, vale la pena volver a lo que pensaban los diseñadores originales cuando se crearon los algoritmos de redistribución de recursos. He prometido volver a la redistribución de recursos e incluso al análisis de cadena crítico y este es el motivo.

Cuando pensamos en los motores originales de la redistribución de recursos, éstos se diseñaron para un contexto de ingeniería. Las primeras herramientas de programación de proyectos se escribieron para proyectos de ingeniería pesada y construcción donde los cálculos se hacían en un proyecto a la vez. De hecho, toda la organización podría haberse creado para ofrecer un único proyecto. Las herramientas comerciales originales se destinaron a industrias del petróleo y gas y defensa, que podían aprovechar el gran volumen de datos que estas herramientas podían administrar. Sin embargo, cuando hablamos de recursos en tales proyectos, siempre pensamos en recursos genéricos.

La programación de recursos en este tipo de proyectos se realiza inevitablemente según las aptitudes. Un programador de proyecto piensa en cuántos ingenieros mecánicos, electricistas y fontaneros podría necesitar. Los algoritmos de redistribución de recursos son ideales para ello. Tenemos un número de recursos, distribuimos las tareas y los números de personal a tiempo completo pueden variar según se estima necesario. Cuando pensamos en esto para una cantidad importante del mismo tipo de recursos intercambiables, el algoritmo funciona bastante bien.

La administración de proyectos moderna ha extendido los conceptos creados originariamente para megaproyectos con grandes cantidades de recursos intercambiables y ha aplicado todos ellos en el ámbito individual. El algoritmo parece que todavía funciona, al menos en teoría, y seguro que funciona bien en una demostración porque solo se muestra un recurso a la vez.

Veamos este ejemplo:

Vista de Microsoft Project que muestra la sobrecarga de Carlos

Tengo un proyecto sencillo en Project Professional 2007. He iniciado el proyecto con un hito y he agregado dos tareas que van a empezar en cuanto se complete el hito. En cuanto asigno a Chris ambas tareas, tengo un problema de redistribución de recursos. Como puede ver en la pantalla dividida, se asigna la disponibilidad de Chris dos veces, lo que tiene mucho sentido.

Ahora vamos a redistribuir el proyecto con el algoritmo de redistribución de recursos del proyecto:

Vista de Microsoft Project que muestra las tareas consecutivas de Chris para que no se sobrecargue

De nuevo, es perfecto. Las tareas de Chris se han ampliado durante un período de dos semanas en lugar de una, lo que muestra cómo una de las tareas se ha retrasado a una segunda semana para conseguir que todo se cumpla. Además, se muestra que Chris va a trabajar continuamente desde la semana uno hasta la semana dos.

Parece que todo está bien hasta que agregamos otro recurso al cálculo. Volvamos a nuestra primera situación y agreguemos un par de tareas adicionales al proyecto, pero las asignaremos a otra persona:

Vista de Microsoft Project que muestra las tareas de Chris y John

Ahora tengo dos personas trabajando a la vez. Chris vuelve a su situación de sobreasignado (puede ver sus dos tareas en la semana uno y hemos agregado tres tareas para John que se iniciarán al mismo tiempo). Aunque las tareas de John ya están distribuidas a los recursos porque hay una secuencia en ellas. Si observamos solo la situación de John, parece estar bien. John trabaja continuamente desde la semana uno hasta la semana dos, pero ¿qué sucede cuando aplicamos el algoritmo de redistribución de recursos ahora?

Vista de Microsoft Project que muestra las tareas de Juan y Carlos y un intervalo de una semana para Juan

Project redistribuye el tiempo de Chris solo en la forma que lo hizo la primera vez y el trabajo de Chris es continuo desde la semana uno hasta la semana dos. Sin embargo, John va a tener un hueco de una semana completa en su trabajo porque espera que Chris complete su segunda tarea. Es poco probable que queramos tener a John leyendo el periódico y que permanezca inactivo en su despacho durante toda una semana, por lo que ahora corresponde a John y al supervisor de Chris administrar manualmente cómo deberá programar su tiempo.

Analicemos ahora el ejemplo más sencillo de dos recursos. El reto se convierte en algo más complicado cuando tenemos un equipo completo del que hablar, más de un proyecto que se verá afectado o más de una persona colocada en cada tarea.

Esto no es un fallo de Project. Así es cómo funciona la redistribución de recursos prácticamente con cualquier herramienta de programación del mercado que realiza la redistribución de recursos. En primer lugar, calcula la ruta crítica y luego aplica las restricciones de recursos a la programación según las opciones que ha elegido. Los diferentes sistemas tendrán distintas opciones, pero cuando se aplica un algoritmo de redistribución de recursos a individuos, acabamos siempre aquí. Los programadores de proyectos modernos han aprendido a no aplicar la redistribución de recursos clásica cuando debe realizarse una programación en el ámbito individual.

Esto también es una de las razones fundamentales por las que no tenemos herramientas de análisis como Project que insertan información en un sistema de asignación de recursos como Outlook. Outlook, en esencia, podría considerarse un sistema de compromiso personal. Crea compromisos en Outlook cada día. Le promete a alguien que tendrá una cita la próxima semana a las 14:00. (Ese alguien podría ser usted mismo). Le promete a alguien que va a completar una tarea este martes. Buscamos en Outlook para hoy las tareas y las citas que tenemos que cumplir y luego usamos la funcionalidad de comunicaciones del sistema para responder a los demás sobre los compromisos que realizamos o solicitamos.

Imagine que ahora integráramos eso con Project, que es, en esencia, un sistema analítico. Mover actividades de Project o Project Server a Outlook y recuperar el progreso en ellas es una cosa. ¿Qué pasaría si las tareas de Outlook de alguien se integraran nuevamente en la programación? Podría crear una cita la próxima semana para ir al dentista por la mañana. ¿Debería ahora dejar que el impacto de este intervalo de cuatro horas en mi disponibilidad se distribuya en cada tarea que me he programado en el futuro? ¿Todas las tareas deberían retrasarse cuatro horas? ¿Qué sucede con todas las programaciones de todas las personas con las que interactúo o cuyas tareas se ven afectadas por mis cuatro horas de retraso? ¿Ahora debería toda la empresa empezar a recibir correos electrónicos diciendo que su programación se ha retrasado cuatro horas? Pero espere, solo soy una persona. ¿Qué sucede cuando cada tarea de cada persona de la empresa afecta a los compromisos de Outlook de todos? En poco tiempo sería caótico.

Si vamos a integrar una herramienta de comunicaciones de recursos o de compromisos de recursos como Outlook con una herramienta de planificación de capacidad de recursos como Project o Project Server, es necesario conciliar las diferencias filosóficas entre los dos paradigmas. Cuando se diseñó el vínculo de Project Server con Outlook, esto formó parte de la idea. Outlook podría recibir tareas de Project e integrar esas tareas en la lista de tareas o el calendario de Outlook. No se podían "insertar" tareas de Outlook en Project Server.

Creación de un sistema de administración de recursos

Si ha llegado hasta aquí, es posible que espere algunos consejos sobre cómo crear una administración de recursos y hacer algunas sugerencias.

En primer lugar, vale la pena hablar de qué aspectos de la administración de recursos se aplican a su organización y cuáles puede aprovechar rápidamente. Es bastante común descubrir que implementar algunos aspectos de la administración de recursos es un reto mayor que hacerlo con otros. Siempre estoy dispuesto a recoger primero la fruta madura. Es posible que esté más interesado en la planificación de la capacidad de recursos, por ejemplo, pero que considere que la creación de un proceso y la recopilación de todos los datos para crear un proceso coherente sea un reto enorme. Sin embargo, es posible que descubra que con la aplicación de seguimiento de recursos con un sistema de parte de horas tenga que superar menos obstáculos culturales. Por lo tanto, empiece ampliando su perspectiva del tipo de administración de recursos para considerar algunos otros aspectos.

Si busca una planificación de capacidad de recursos, tiene que saber que cualquier algoritmo de redistribución de recursos va a tener dificultades con las definiciones de recursos en el ámbito individual. Si es así, puede pensar en realizar la redistribución de recursos en el ámbito genérico o de aptitud y dejar las asignaciones individuales a los jefes de equipo. Esto es a menudo un área de una implementación de EPM que molesta a los altos ejecutivos. Para cualquier persona que no ha considerado todas las implicaciones, no es raro imaginar un sistema donde se realiza el análisis en algún lugar centralizado y no solo de cada persona que concilia mágicamente cada calendario diario con sus compromisos corporativos y personales, sino que se asegura de que están trabajando cada día una jornada completa.

Si la planificación de capacidad de recursos es su preocupación, tengo una idea que no se sugiere muy a menudo. En cualquier organización de alta tecnología, la programación de aptitudes en el ámbito individual es muy común debido a que son muchas las personas que tienen un conjunto único de aptitudes y conocimientos que les hace especialmente adecuados para algunos tipos de trabajo. Si esa es su situación, considere la posibilidad de crear un "Proyecto de recursos clave". En mi experiencia, los recursos clave de una organización representan menos del cinco por ciento del número total de recursos. Estos recursos clave los constituyen las personas esenciales para cada proyecto. Tienen esa combinación de aptitudes y conocimientos que no se encuentra en otro lugar y los gestores de proyecto con éxito se aseguran de tener uno de esos recursos clave en sus proyectos si quieren tener éxito.

Un proyecto de recursos clave sería una lista de todas las tareas asignadas solo a dichas personas. Redistribuiría el trabajo del recurso y dejaría que los jefes de equipo programaran el resto de recursos de su entorno. Esto se puede implementar casi instantáneamente y conllevaría un esfuerzo relativamente pequeño. Las organizaciones que lo han probado encontraron que, a menudo, resuelve gran parte del quebradero de cabeza que supone la redistribución de recursos sin el reto cultural y los retos de mejora de un proceso que debe incluir a todos.

También vale la pena pensar en su solución como en algo más amplio que simplemente Project Server, como el equipo de Project lo hace en Microsoft. La "Solución de EPM de Microsoft", después de todo, es una pila de tecnología. Cuando considere los distintos aspectos de la administración de recursos, Windows SharePoint Services, Windows Workflow, Office SharePoint Server (para formularios), SQL Server, todos se convierten en vectores esenciales para crear un entorno que se adapta a lo que necesita para su organización.

Acerca del autor

Chris Vandersluis es presidente y fundador de la empresa HMS Software, establecida en Montreal, Canadá, un asociado certificado de Microsoft. Cuenta con unos estudios en Economía en la Universidad McGill y más de 30 años de experiencia en la automatización de sistemas de control de proyectos. Es miembro del Project Management Institute (PMI) y participó en la creación de las secciones de Microsoft Project Users Group (MPUG) en Montreal, Toronto y Quebec. Entre las publicaciones en las que ha escrito Chris se encuentran Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada Magazine y PMNetwork de PMI; también es columnista habitual en Project Times. Es profesor de Administración avanzada de proyectos en la Universidad McGill y a menudo es ponente en actos de asociaciones de administración de proyectos de Norteamérica y el resto del mundo. HMS Software es el proveedor del sistema de control para los proyectos de TimeControl y es asociado de la solución Microsoft Project desde 1995.

Puede ponerse en contacto con Chris Vandersluis por correo electrónico: chris.vandersluis@hms.ca

Si desea leer más artículos relacionados con EPM de Chris Vandersluis, consulte el sitio de orientación EPM de HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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