Equilibrar la matriz: notas del producto

Estas notas del producto forman parte de nuestra colección "Desde las trincheras". Aquí se describen los desafíos que se deben enfrentar al implementar Enterprise Project Management (EPM) en una organización que usa un entorno de administración de proyectos matriz.

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Equilibrio de la matriz

En los círculos de administración de proyectos tendemos a hablar a menudo sobre un entorno de administración matriz. La administración matriz no es nada nuevo. Se ha convertido en el estándar de facto para la administración en prácticamente todas las organizaciones de alta tecnología.

La idea de la administración matriz surgió a partir del pensamiento de la administración a principios de los años setenta. J. R. Galbraith nos aporta uno de los primeros trabajos publicados sobre el tema en 1971 en el que se habla sobre cómo combinar las responsabilidades organizativas y funcionales. El entorno de administración vigente en ese momento era jerárquico.

Las organizaciones eran enormes silos de departamentos regidos por sólidos líderes de los departamentos. Eso funciona muy bien hasta que hay más de un proyecto que debe abarcar más de un departamento para poder completarlo. El concepto de "matriz con proyectos" ha sido promovido por los jefes de proyecto y asociaciones como el Instituto de administración de proyectos durante más de 30 años.

En una matriz con proyectos, establecemos un segundo eje para nuestra organización y le otorgamos algunas de las responsabilidades a la parte de la organización que administra los proyectos. El resultado que se obtiene son departamentos organizativos a un lado de la pantalla y los jefes de proyecto que realizan proyectos o productos debajo.

Los departamentos comparten las responsabilidades de la gestión de proyectos

¿Por qué nos referimos a esto mientras hablamos de Enterprise Project Management? Porque este modelo se ha convertido en la piedra angular de casi todas las implementaciones de soluciones Microsoft EPM. Si ya está trabajando en la implementación de Project Server, entonces ya está seguro de que se va a encontrar con este modelo en sus viajes. Hay excepciones al modelo de administración de matriz que describiré antes de terminar esto, pero basta decir que es casi universal si miramos las organizaciones tecnológicas.

Si está trabajando ahora en una implementación de soluciones Microsoft EPM, encontrará una organización que presenta uno de estos estados:

  1. No hay una matriz

    La organización se basa completamente en silos. Cada jefe de departamento administra su propio departamento como si fuera una subsidiaria de la organización más grande. Los presupuestos se resumen de forma ascendente a través de los departamentos de un modo jerárquico (imagínese un organigrama). Cuando se inicia un proyecto, este se inicia dentro de cada departamento incluso cuando se necesitan recursos de otros departamentos para completar el proyecto. Si el proyecto no se puede completar con los recursos del departamento que lo está administrando, entonces se negocian los recursos externos como solicitudes entre departamentos.

    En realidad eso no suena tan mal hasta que se intenta administrar tal proyecto. Si casi todos los proyectos requieren recursos internos de los departamentos, descifrar las prioridades entre los grupos es imposible. No hay ningún incentivo para que el jefe de departamento ceda el control sobre la prioridad de sus propios recursos. Es contradictorio ceder ese poder, por lo que los proyectos que no se pueden completar en un único departamento se ven perjudicados.

    Además, cuando hablamos con los ejecutivos que se encuentran a un nivel más elevado que los jefes de departamento, el lamento universal es que no pueden obtener ninguna planeación de las capacidades de recursos. Esto tiene mucho sentido. No hay ninguna estructura entre los departamentos para agregar la información que se necesitaría para la planeación de la capacidad de recursos, ni tampoco incentivos para que cada jefe de departamento envíe a la prioridad centralizada que sería necesaria para ese tipo de análisis.

    Es muy probable que en esta situación no encontremos una, sino varias oficinas de proyectos; una por departamento que cooperan muy poco entre sí.

    Implementar la solución Microsoft EPM en este tipo de escenario requiere pensar algunas ideas acerca de cómo ajustar la organización al mismo tiempo. A menudo recibimos llamadas de este tipo de compañías que nos piden que hagamos lo imposible. Entrenar a cientos o incluso a miles de usuarios, instalar Project Server y que todo quede en producción en un par de semanas. La expectativa es: ya que la compañía ha adquirido un sistema de administración de proyectos empresariales centralizado, la organización se alineará inmediatamente y funcionará como un entorno en matriz centralizado. Es una fantasía costosa. Inevitablemente, tenemos que hablar con los directivos acerca de cómo la organización tendrá que cambiar. Normalmente no es una gran noticia para la administración, que esperaba que la adquisición del software fuera un compromiso suficiente para que todos cambien.

    Empezamos este tipo de proyectos trabajando en los planes para una oficina de administración de proyectos centralizada y procedimientos de administración de proyectos centralizados. Project Server se introduce lentamente desde la mitad del proceso. No es raro para tales proyectos que deban transcurrir entre 12 y 24 meses hasta que toda la organización esté finalmente involucrada. Hemos retomado un proyecto después de dos años y medio de retraso mientras trabajaban ellos mismos para crear un PMO.

  2. Hay una matriz equilibrada

    Es fabuloso cuando esto sucede pero lamentablemente es algo inusual. Mantener una matriz equilibrada requiere un ajuste constante y mucho cuidado. Sin embargo, cuando encontramos una matriz equilibrada, es muy probable que también encontremos un conjunto de procedimientos muy evolucionados, roles definidos y un proceso bien comprendido por todos los involucrados. Implementar la solución Microsoft EPM en este tipo de organización es el mejor escenario.

  3. Hay una matriz pero no está equilibrada

    Este es de lejos el escenario más frecuente con el que nos encontramos y tiene mucho sentido. El modelo de matriz acarrea algunos conflictos inherentes, por lo que a menudo se encuentra la matriz inclinada hacia el departamento con un PMO débil o inclinada hacia el PMO con un jefe de departamento débil. O (y esto es por lejos lo más desafiante) encontramos la matriz inclinada hacia algunos departamentos pero no hacia otros y hacia algunos jefes de proyecto pero no hacia otros, por lo que es difícil encontrar el centro de gravedad de la organización.

    Implementar la solución Microsoft EPM en estos entornos implica realizar algunos trabajos de inventarios y detección. ¿Dónde se han establecido procesos correctos? ¿Dónde han generado errores estos procesos? ¿Qué funciona en el nivel de administración de proyectos centralizado que podemos aprovechar para implementar Project Server y qué no?

    En estos tipos de implementaciones, tenemos que tener especial cuidado en seleccionar y elegir los elementos de la solución EPM que queremos implementar en primer lugar y a quién implementarlos. Implementar un enfoque por fases en este tipo de escenario es fundamental, ya que un enfoque big bang casi nunca resulta correcto.

El desafío de la matriz

Para aquellas personas que han crecido conociendo solo las organizaciones estructuradas en matrices, es posible que ni siquiera piensen en preguntarse si es una buena estructura o mala, o que piensen sobre los beneficios y las desventajas de este tipo de administración. Hay un problema fundamental con la organización en matrices que muchos ni siquiera preguntan: es conflictiva por su diseño. La estructura constituye dos fuerzas opuestas: los jefes de departamento y los jefes de proyectos. Por supuesto, nunca diría esto en voz alta en el curso, pero con solo analizar la estructura es más que evidente.

El objetivo del jefe del departamento es supervisar a los miembros del personal en el departamento. Quieren asegurarse de que sus empleados sean productivos, estén capacitados y estén satisfechos. Si dejáramos la organización solo en manos de los jefes de departamento, terminaríamos con empleados encantados, bien entrenados, no demasiado agotados y bien remunerados, pero que no producirían mucho.

El objetivo del jefe de proyecto es vigilar la entrega del proyecto. Ellos quieren asegurarse de que su proyecto se lleve a cabo de la forma más rápida y económica posible a la vez que se mantenga el ámbito y la calidad que se han definido al inicio del proyecto. Si dejáramos la organización solo en manos de los jefes de proyecto, acabaríamos con algunos proyectos finalizados rápidamente pero con una gran rotación de personal, ya que agotaríamos a los empleados a fin de completar el proyecto.

La idea de la organización matriz es que al establecer un conflicto entre estas dos fuerzas se equilibrará la organización entre productividad y satisfacción del empleado. La premisa, sin embargo, es que los jefes de departamento y los jefes de proyecto son en última instancia tan potentes por igual. El reto, por supuesto, es que las personas no se crean de la misma manera. Existirá siempre algún jefe de proyecto que tenga más experiencia que otro; algunos jefes de departamento que estén más capacitados que el siguiente.

Esta falta de igualdad desequilibra la matriz desde el primer día. Solo darse cuenta de que la excepción es una organización matriz equilibrada a menudo es suficiente para que los organizadores y los PMO piensen sobre cómo mantener el orden, y eso puede ser muy bueno.

Obtener un perfecto equilibrio no es tan importante como asegurarse de poner esfuerzo en identificar dónde se estancan las personas y los proyectos de la organización. Las herramientas para realizar un trabajo en el entorno matriz son siempre las mismas: procesos y comunicación. Un implementador experto puede identificar los procesos y los procedimientos que establecen los aspectos importantes para la organización.

¿Renunciar a la matriz?

No todos los usuarios son fanáticos de la organización matriz. En los últimos años, varios líderes empresariales han expresado el pensamiento de que quizás el concepto de organización matriz no es el mejor plan. Ellos aconsejan: "Dividan el personal en equipos de proyecto dedicados y serán más felices" u "Organicen proyectos para trabajar dentro de cada departamento y entréguenlos a los jefes de departamento". Para obtener más información sobre esto, eche un vistazo a este artículo de Rob Enderle para ver a alguien que piensa que el modelo de matriz debe retirarse.

En varias organizaciones que he visitado últimamente, he visto modelos de matrices que se han sesgado en una dirección u otra y cada situación me provocó realizar recomendaciones un tanto diversas sobre cómo implementar Project Server y la solución Microsoft EPM. Si no hay un PMO centralizado, entonces eso se convierte en mi primera recomendación. He tenido algunas organizaciones que me dijeron que querían utilizar Project Server solo para reducir los costes de licencia pero que no tenían la intención de trabajar en conjunto. Eso no tiene mucho sentido. La idea de un sistema de proyectos empresariales centralizado es recopilar datos para análisis y presentación para permitir que los proyectos se administren juntos. Si no tiene la intención de hacerlo, quédese con las licencias individuales para equipos de escritorio.

En algunas organizaciones se ha desplazado el modelo de matriz para regresar al concepto de silo. Este tipo de cosas puede ocurrir cuando hay un gran cambio organizativo o algún estímulo externo, por ejemplo, un gran cambio en la economía. Bajo presión, algunos directores lucharán por sobrevivir por todos los medios posibles. Recientemente, he visto varias grandes organizaciones donde los jefes de departamento describían correctamente al PMO y a su personal como "recursos de proyectos redundantes" y presionaban para devolver el control a los jefes de departamento.

El resultado de estos cambios puede tener exactamente un efecto contrario del previsto. Es cierto, los costes disminuyen durante un breve período, pero la pérdida de eficiencia de las personas cuyo trabajo era generar eficiencia mediante proyectos más cortos y más económicos a menudo genera un rebote más adelante. Incluso, con grandes organizaciones, pueden pasar meses o hasta uno o dos años para que se materialicen estos efectos. Mientras tanto, la matriz se colapsa y la potencia de Project Server puede inhibirse.

En las organizaciones más progresivas, debe colocarse un nuevo énfasis en el PMO con un nuevo respeto por sus capacidades y, quizás, incluso un nuevo nivel de autoridad frente a una economía desafiante.

Restaurar (o establecer) un equilibrio

Para aquellos que trabajan o están por trabajar en implementaciones de EPM, a continuación, se exponen algunos aspectos que se deben tener en cuenta en lo que respecta al entorno de administración matriz:

Primero, busque los procesos y las definiciones de los roles de cada eje de la matriz. Mientras realiza las entrevistas, busque dónde los procesos hacen que la organización sea más productiva en lugar de más burocrática. Cuando analice los roles, tenga cuidado con el clásico desafío "responsabilidad sin autoridad" que tan a menudo se comenta en los círculos de administración de proyectos.

Si está empezando desde cero, aún se pueden encontrar procesos en la estructura jerárquica que se pueden adoptar y que pueden valer mucho la pena. Si puede encontrar un proceso o un procedimiento existente dentro de un departamento que lo podría adoptar toda la empresa, al reconocer el origen del proceso al instante se obtienen dos cosas: en primer lugar, tiene un proceso en un departamento que no es necesario implementar. Ya se ha adoptado. En segundo lugar, puede acabar con un gran aliado en sus esfuerzos para crear el segundo eje de la matriz en el que el jefe del departamento involucrado puede ver evidencias de que no está intentando desechar todo lo que ya han hecho los departamentos.

Si va a crear procesos que afectan a todos los departamentos, entonces considere hacer participar a las personas que podrían sentirse decepcionadas. Por ejemplo, recientemente asistí a una organización que debía crear un proceso de planeación de capacidades de recursos entre departamentos. No hace falta decir que los jefes de departamento no estaban felices con esta idea ya que sentían que perderían cierto grado de control sobre la administración de su propio personal. Les recomendé la creación de un comité de dirección de carteras (e incluir entre sus miembros a los jefes de departamento) que establecería las prioridades del proyecto. Los jefes de departamento no sentirían que pierden su autoridad; en su lugar estarían incluidos en la nueva estructura de autoridad para tomar decisiones entre los departamentos. Trabajar de este modo desvió un aspecto que hubiera sido desafiante de una implementación de EPM al incluir las mismas personas que, de lo contrario, se opondrían.

Por último, piense darle "luz" a la implementación y establecer los procedimientos centralizados sin la intervención excesiva al trabajar en capas. Por ejemplo, estamos trabajando en un proyecto donde la matriz es organizativamente muy fuerte. El PMO se encuentra en sus inicios y presionar contra la estructura organizativa no es lo ideal. Hemos recomendado no trabajar en el nivel individual para la administración de recursos al principio. La organización en su lugar implementará la administración de recursos como un proceso centralizado con un número muy pequeño de usuarios conectados directamente o como emisarios de los departamentos al PMO. Los recursos se definirán como genéricos y el objetivo no será el nivel de tarea individual para cada empleado al comienzo. En su lugar, el PMO comenzará a realizar la planeación de capacidades de recursos al identificar desafíos de recursos adicionales en los próximos períodos desafíos y luego trasladar el problema a los jefes de departamento para que lo administren. Esperamos que con el tiempo haya demanda por parte de los jefes de departamento para ampliar la implementación de EPM a fin de facilitar el trabajo que tienen al administrar los conflictos de recursos ellos mismos.

Conclusión

Independientemente de si implementa la administración de proyectos empresariales como un consultor externo o si está implementando su propia EPM dentro de su propia organización, debe estar casi seguro de que tiene que afrontar los desafíos de la organización matriz. Mantener la matriz en equilibrio es uno de los desafíos clave para que EPM y los sistemas de EPM como la solución Microsoft EPM sean un éxito.

Acerca del autor

Chris Vandersluis es el presidente y fundador de HMS Software, con base en Montreal, Canadá, un asociado certificado de Microsoft. Tiene una licenciatura en Economía de la Universidad McGill y más de 30 años de experiencia en la automatización de sistemas de control de proyectos. Es miembro desde hace muchos años del Project Management Institute (PMI) y ayudó a fundar los capítulos de Montreal, Toronto y Quebec del Grupo de usuarios de Microsoft Project (MPUG). Entre las publicaciones para las que Chris ha escrito se encuentran Fortune, Heavy Construction News, la revista Computing Canada y PMI’s PMNetwork. Además, es columnista estable de Project Times. Dicta Administración avanzada de proyectos en la Universidad McGill y realiza disertaciones sobre las funciones de la asociación de administración de proyectos en Norteamérica y en todo el mundo. HMS Software es el editor del sistema de planillas de horas trabajadas TimeControl orientada a proyectos y ha sido un asociado de Microsoft Project desde 1995.

Puede ponerse en contacto con Chris Vandersluis al siguiente correo electrónico: chris.vandersluis@hms.ca.

Si quiere leer más artículos relacionados con EPM de Chris Vandersluis, vea el sitio de información de EPM de HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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