Cancelar un proyecto sin cancelar su carrera profesional: notas del producto

Estas notas del producto forman parte de nuestra colección "Desde las trincheras". En ellas se describen los procedimientos recomendados para reconocer cuándo se debe detener un proyecto, las ventajas de hacerlo y consideraciones que debe tener en cuenta al cancelar el proyecto.

Para descargar la versión de Word de estas notas del producto, consulte Notas del producto: cancelación de un proyecto (sin cancelar su carrera profesional) (Project Server 2010).

Para ver más notas del producto, consulte las notas del producto "Desde las trincheras".

Cancelación de un proyecto (sin cancelar su carrera profesional)

Como gestores de proyectos, estamos obligados a no abandonar nunca. Las personas que abandonan algo fácilmente no encuentran nada atractivo el rol de gestor de proyectos. Los gestores de proyectos son, por naturaleza, optimistas. Nosotros somos el tipo de personas que estamos orientados a los resultados, motivados por los retos, nunca nos damos por muertos, hacemos que sucedan cosas, vemos el vaso medio lleno. Después de todo, cuando el proyecto está en pañales, donde no hay nada en absoluto para mostrar sino una buena idea, el gestor del proyecto refleja la visión del proyecto terminado. Es el evangelista para la conclusión del proyecto.

Incluso ahora, ¿no está leyendo este artículo y pensando: "Espero que me diga cómo salvar ese proyecto que realmente no quiero cancelar"?

No estaría solo.

Como cultura, los gestores de proyectos son animadores naturales. No sé usted, pero cuando vi la película La tormenta perfecta, cuando el barco sube por el muro de agua, estaba animando en silencio: "¡Vamos! Puedes hacerlo". ¿Sorprendido? (Alerta de spoiler: el barco no lo consiguió y lo sabía antes de que empezara la película. No dejé de animar).

En ocasiones, simplemente es el momento de detenerse

Los indios de la tribu Dakota tienen un dicho: "Si el caballo muere, desmóntate". Los gestores de proyecto preferirían hacer algo más. En lugar de bajarse de un caballo muerto... es decir, proyecto, es más probable que los gestores de proyecto cambien de jinete (gestores de proyecto) y coloquen dos caballos (proyectos) muertos juntos para ver si tiran del carro más rápido como un equipo. Preferiríamos cambiar el nombre al caballo, dar más formación al jinete, dar más financiación al caballo o simplemente esperar tranquilamente encima de él con la esperanza de que nadie se dé cuenta de que no está respirando y evitar una declaración de lo que todo el mundo ya sabe. El caballo no va a avanzar más.

Sin embargo, en un mundo moderno de administración de proyectos, es probable que nuestro enfoque se extienda más allá de un solo proyecto y dentro de la administración de carteras. Cuando los proyectos tienen que competir por los mismos recursos, puede llegar un momento en que cancelar un proyecto es el mejor camino a seguir para toda la organización.

La detención de un proyecto comienza con la identificación del hecho de que no sería conveniente continuar. Es posible que no sea evidente. Algunas organizaciones han adoptado procesos de fase de puerta de acceso como parte de su entorno de administración de la cartera de proyectos. La fase de puerta de acceso configura revisiones entre cada fase del proyecto y garantiza que el proyecto está preparado y que vale la pena avanzar. No obstante, incluso en esta estructura, hay resistencia a detener un proyecto. No es nada raro encontrar un entorno de fase de puerta de acceso definido e implementado y también descubrir que no hay voluntad política para detener un proyecto una vez iniciado. Existe la fase de puerta de acceso, pero todas las puertas están abiertas.

Si no puede ir más despacio, hacer una pausa o cancelar un proyecto, la fase de puerta de acceso tiene poco valor.

El motivo por el que no debería avanzar el proyecto puede que no sea un error de alguien. Hay un número ilimitado de posibles razones. Quizás la economía del proyecto ha cambiado. El retorno de la inversión previsto ahora está claro que no va a producirse porque el precio que pensamos que obtendríamos por el producto final ya no es viable. Quizás la propia economía ha cambiado. Un proyecto de artículos de lujo tal vez no tiene lugar en una región donde el lujo ya no se puede vender. Tal vez un competidor ha cambiado el panorama presentando un producto de la competencia antes de lo esperado y antes de que usted esté listo. Quizás ha perdido parte del personal clave con conocimientos y experiencia crítica necesario para el éxito del proyecto o tal vez el proyecto ha superado un umbral de presupuesto, programación, riesgo, calidad o complejidad que hace cuestionable su continuación.

El proyecto ya se ha iniciado, ¿cómo podemos detenerlo?

Si usa un proceso de fase de puerta de acceso formal o un proceso de revisión empresarial ad-hoc, hay varios métodos para determinar que un proyecto no debe continuar.

El primero, y más evidente, es hacer una "actualización" del caso de negocio. Independientemente de las medidas del controlador empresarial que haya usado al iniciar el proyecto, debería revisarlas. ¿El proyecto aún no tiene la oportunidad de ofrecer un retorno de la inversión? ¿La entrega del proyecto es aún deseable? Utilizar la misma estructura usada para evaluar el proyecto antes de iniciarlo le permite compararlo con la situación actual.

Otro método posible consiste en usar las 10 áreas de conocimiento del conjunto de conocimientos del Project Management Institute. Evalúe el estado del proyecto desde cada una de estas áreas y compare esa evaluación con sus expectativas al principio del proyecto:

  1. Administración de la integración del proyecto

  2. Administración del alcance del proyecto

  3. Administración del tiempo del proyecto

  4. Administración de los costes del proyecto

  5. Administración de la calidad del proyecto

  6. Administración de los recursos humanos del proyecto

  7. Administración de las comunicaciones del proyecto

  8. Administración del riesgo del proyecto

  9. Administración de las adquisiciones del proyecto

  10. Administración de las partes interesadas del proyecto

Veamos el número 8, Administración del riesgo del proyecto, como un ejemplo. El proyecto debería tener el máximo riesgo en su primer día. Es cuando es más "desconocido". En el último día, el riesgo debería ser cero porque ha entregado el proyecto. Ahora ya sabe cómo resultó. Naturalmente esperaría que, a medida que el proyecto avanzara, la cantidad de riesgo disminuiría. ¿Es así? Si el riesgo continúa en aumento, puede ser una señal de que se debe revisar el alcance del proyecto.

Si hace un análisis de retorno de la inversión (ROI) (lo cual es una buena idea cuando se hace una pausa en un proyecto para un análisis empresarial), no olvide que la "i" de la inversión no es cero. Ya ha gastado parte de ese dinero, por lo que la inversión que debe tener en cuenta es el resto de los recursos y lo que costaría completar el proyecto. Si cancela el proyecto, la "r", como retorno, puede ser cero, pero al menos no hará que la "i" sea más grande.

Ya que está haciendo la revisión empresarial, también es bueno pensar en el coste de la oportunidad. Si no estaba gastando más en este proyecto y no se han atado recursos a él, ¿podrían estar haciendo algo en otro proyecto que fuera tan valioso que podría anular la inversión perdida?

Terminar bien

Si tiene que cancelar un proyecto, asegúrese de hacerlo conscientemente. Simplemente terminar un proyecto por una diatriba emocional puede causar más daño que mantenerlo en funcionamiento.

Asegúrese de tener en cuenta los miembros del equipo del proyecto que se va a cancelar. Manténgalos informados y asegúrese de que el personal tiene la oportunidad de hacer comentarios durante la revisión empresarial. Tal vez tengan una perspectiva que no haya considerado y todas las entradas en este momento probablemente sean bienvenidas.

Adopte algún procedimiento recomendado clave de final de proyecto y asegúrese de aplicarlo en esta situación. Podría incluir:

  • Reunión del personal para revisar lo que se pueda rescatar del trabajo en curso. Puede haber algunas grandes ventajas que ni siquiera sabe que tiene.

  • Alejarse de la culpabilidad es una gran idea. Por lo general, la culpabilidad es inútil, pero centrarse en quién es culpable en lugar de qué hacer puede eliminar cualquier oportunidad de obtener resultados positivos aparte de este decepcionante resultado.

    Mantenga una reunión de recapitulación para cerrar el proyecto y agradecer a todos los miembros del equipo su participación. Asegúrese de grabar y archivar las lecciones aprendidas y otros documentos del proyecto junto con cualquier producto del trabajo.

  • Asegúrese de que se haga una contabilidad definitiva del proyecto, para poder calcular el coste real frente al beneficio. Asegúrese también de no olvidarse de los subcontratistas. Asegúrese de liquidar todas las facturas pendientes y de que no queda nada pendiente con sus proveedores, como las suscripciones a largo plazo. Después de todo, puede volver a trabajar con ellos en el siguiente proyecto próximamente.

Las ventajas de detener el proyecto ahora

No todo son malas noticias. Como parte de la revisión empresarial, puede haber algunos retornos de la inversión del proyecto hasta la fecha que vale la pena destacar.

La primera y más obvia ventaja es la disponibilidad recién descubierta de los miembros del equipo del proyecto. Si ellos no están trabajando en este proyecto, estarán disponibles inmediatamente para otros proyectos.

La siguiente es el rescate. A menudo, sorprende a la gente la cantidad de trabajo en curso que se puede adaptar a otros propósitos. En algunos casos, esto puede ser un producto completo (pero más modesto). En otras situaciones, puede haber módulos recuperables que son inmediatamente valiosos en otros proyectos. Tirar todo lo que se ha logrado es, a menudo, un gran error. Incluya entro lo que piensa rescatar cosas como hardware, software, suscripciones y servicios que ha pagado por anticipado. Quizás otra parte de la organización podría usar esas licencias para algo productivo.

Un ligero beneficio casi siempre aumenta la moral. Casi todos los que trabajan en un proyecto que se debe detener saben que se debe detener antes de que suceda. Casi siempre hay una sensación de alivio al ver que el problema está en el exterior y ya no es algo a lo que se deba temer, y saber que con la finalización del proyecto no van a perder su trabajo suele ser una gran noticia para los empleados, que ahora pueden trabajar en algo más productivo.

¿Qué pasa con mi carrera? ¿Ahora se me asocia con un fracaso?

En 2005, KPMG hizo una encuesta de administración global de TI. En ella se discutían proyectos que tuvieron que detenerse, y un comentarista dijo: "La cancelación de un proyecto que no proporciona los beneficios esperados no debe ser visto como un fracaso; no cancelar ese proyecto sí debería serlo". Tiene mucho sentido. Si es un impulsor de un proyecto que no debe continuar, se está convirtiendo en parte del problema, no de la solución.

Una ventaja secundaria de pasar por este inesperado proceso de final del proyecto es que se convertirá en un "intermediario honesto". Ha estado dispuesto a asumir y compartir las malas noticias y su credibilidad con la administración casi sin duda aumentará. Si ha hecho un buen trabajo al cerrar el proyecto, también tiene una gran cantidad de datos y ventajas que ofrecer. Existe la contabilidad de lo que se ha recuperado y una contabilidad verdadera de la inversión y el retorno. Las ventajas para el resto de la organización también deben señalarse ya que le gustaría que la administración supiera que la cancelación de un proyecto no es siempre una catástrofe. Después de todo, liberar la disponibilidad de los miembros de su equipo ha hecho más probable el éxito de otros proyectos.

No hay ningún gestor de proyectos que quiera abandonar un proyecto. No está en nuestra naturaleza. Pero es una parte natural de ser un gestor de proyectos y algo con lo que debe estar preparado para enfrentarse cada gestor de proyectos.

Acerca del autor

Chris Vandersluis es presidente y fundador de la empresa HMS Software, establecida en Montreal, Canadá, un asociado certificado de Microsoft. Cuenta con unos estudios en Economía en la Universidad McGill y más de 30 años de experiencia en la automatización de sistemas de control de proyectos. Es miembro del Project Management Institute (PMI) y participó en la creación de las secciones de Microsoft Project Users Group (MPUG) en Montreal, Toronto y Quebec. Entre las publicaciones en las que ha escrito Chris se encuentran Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada Magazine y PMNetwork de PMI; también es columnista habitual en Project Times. Es profesor de Administración avanzada de proyectos en la Universidad McGill y a menudo es ponente en actos de asociaciones de administración de proyectos de Norteamérica y el resto del mundo. HMS Software es el proveedor del sistema de control para los proyectos de TimeControl y es asociado de la solución Microsoft Project desde 1995.

Puede ponerse en contacto con Chris Vandersluis por correo electrónico: chris.vandersluis@hms.ca

Si desea leer más artículos relacionados con EPM de Chris Vandersluis, consulte el sitio de orientación EPM de HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

Ampliar sus conocimientos de Office
Explorar los cursos
Obtener nuevas características primero
Únase a los participantes de Office Insider

¿Le ha sido útil esta información?

¡Gracias por sus comentarios!

Gracias por sus comentarios. Quizá le interese ponerse en contacto con uno de nuestros agentes de soporte de Office.

×