Alinear proyectos con controladores estratégicos: notas del producto

Estas notas del producto forman parte de nuestra colección "Desde las trincheras". En ellas se explica cómo utilizar controladores estratégicos en la administración de carteras para crear de forma eficaz un enfoque estándar para tomar decisiones importantes sobre el proyecto.

Para descargar la versión PDF de estas notas del producto, consulte Alinear proyectos estratégicos con controladores.

Para ver más notas del producto, consulte las notas del producto "Desde las trincheras".

Alinear proyectos con controladores estratégicos

¿Alguna vez ha trabajado en un proyecto que comenzó de una forma fantástica y a lo largo del tiempo perdió el compromiso empresarial de los patrocinadores ejecutivos? Si está luchando para reclamar la atención de los ejecutivos clave y el proyecto carece de dirección, hay una buena posibilidad de que no deba hacerlo.

Este cambio de compromiso ejecutivo rara vez es fallo del equipo del proyecto y normalmente representa un cambio de dirección. Más bien representa un cambio en las prioridades. Podría ser necesario redefinir el ámbito, volver a priorizar o incluso eliminar nuestro proyecto. Estas decisiones pueden ser muy emocionales.

Una buena manera de apartar algunas de estas emociones es enfrentarse al reto con un enfoque estándar para tomar decisiones importantes sobre el proyecto.

El enfoque al que hago referencia es la administración de carteras. Un enfoque para tomar decisiones informadas es alinear los proyectos con objetivos estratégicos de la organización. Microsoft Project Server 2010 tiene algunas características muy eficaces que permiten la toma de decisiones en tiempo real basadas en todo tipo de criterios, incluida la estrategia empresarial.

Lo que aprenderá

Este artículo está dedicado principalmente a las formas en que se pueden definir los controladores estratégicos mensurables que ayudarán a los ejecutivos en la selección de los proyectos adecuados. Antes de profundizar demasiado en las definiciones de controladores estratégicos, primero proporcionaré una visión general de la administración de carteras y los fundamentos de cómo Project Server automatiza el proceso.

¿Qué es la administración de carteras?

Para el propósito de este artículo, mantendremos la definición realmente clara.

  • La administración de carteras    significa que seguiremos un proceso formal para priorizar, seleccionar y acordar los proyectos adecuados basados en una estrategia empresarial.

  • La administración de proyectos    significa que disponemos de equipos a los que entregarles estos proyectos correctamente.

Lecciones de la vida

Cuando empecé en este negocio, pensé que lo sabía todo sobre la administración de carteras. Recopilé una lista de todos mis proyectos, se los llevé a mi director, los prioricé de forma crítica de 1 a 5 y revisé dicha lista con mis clientes.

Mi pequeño sistema ideal falló y me llevé un golpe que me dolió, porque todo terminó siendo una prioridad y, francamente, nadie se preocupaba de que hubiera demasiados proyectos con la misma o mayor prioridad, solo querían que se entregaran sus proyectos. Por tanto, ¿qué aprendí? A continuación encontrará algunas cosas:

  1. La clasificación por prioridades no funciona   . ¿Por qué clasificar los proyectos de 1 a 5 o de 1 a 10? Estos números son demasiado subjetivos. Incluso si tiene "1", que significa "máxima prioridad", se necesitan muchos más detalles para respaldar esta decisión.

  2. Los ejecutivos son propietarios de la cartera   . Los ejecutivos necesitan trabajar juntos para decidir qué proyectos se financian y en cuáles necesitan ponerse de acuerdo y aprobar las decisiones. En mi caso, me adueñé de ello, clasifiqué los proyectos y luego pedí confirmación. Las personas que realmente era necesario que se implicaran y me indicaran las prioridades y las superposiciones en el trabajo nunca hablaron entre ellos. Debería haber facilitado esto en lugar de "hacer el papeleo" por ellos.

  3. Consulte las cosas   . Haga muchas preguntas sobre por qué ciertos proyectos tienen determinadas prioridades. Si no hay competencia y todos los proyectos están en la lista, hay un problema y puedo garantizarle que no hay suficientes recursos para entregarlos.

  4. La cartera está viva   . No es que quiera ponerme en plan Frankenstein de Mary Shelley con usted, pero el hecho es que las prioridades cambian. Cambian porque tenemos una nueva administración, se produjo un cambio en el mercado o cualquier otra cosa que se le ocurra. Cada pocos meses, se debe realizar una revisión de la cartera formal para asegurar la continua alineación.

  5. Es correcto eliminar proyectos   . Es perfectamente aceptable decidir que un proyecto ya no vale la pena. Solo tome la decisión, sea firme sobre ella, agradezca a todos su duro trabajo y avance. Me he encontrado con alguien que me dijo: "Mi proyecto es pésimo, nadie quiere trabajar en él y nuestros patrocinadores están desprotegidos pero bueno, me encanta dedicar horas interminables a un muerto". Confíe en mí, si la eliminación de proyectos se hace aceptable mediante un proceso sólido e incluso con una toma de decisiones adornada, las personas serán más felices con su trabajo.

El proceso de la cartera

Nos centraremos en priorizar la cartera y el uso de controladores estratégicos, pero antes, veamos rápidamente un proceso de cartera genérico.

En el ejemplo siguiente, empezamos creando proyectos propuestos (me gusta llamarlos "Códigos auxiliares de proyectos" ya que básicamente son marcadores en este punto). Con estos proyectos propuestos introducidos, pedimos a un equipo de personas con conocimientos que generen casos empresariales para cada uno de los proyectos.

Con los proyectos propuestos creados, el siguiente paso es alinearlos con la estrategia empresarial para que nuestro equipo ejecutivo pueda seleccionar los proyectos adecuados basándose en los datos que han recibido. Una vez seleccionados los proyectos, entran los gestores de proyecto y empiezan la exposición con sus equipos definidos.

Para hacer esto...

Use esto...

Crear proyectos propuestos

Riesgo, alineación estratégica, necesidades de recursos, ventajas y otros datos pertinentes

Seleccionar los proyectos correctos

Análisis de cartera dirigido al ejecutivo

Planificar y administrar proyectos

Los proyectos seleccionados

Controladores estratégicos definidos

Microsoft Project Server le permite priorizar proyectos basándose en distintos criterios. Podría comenzar con un sencillo sistema de numeración hasta el enfoque más avanzado y de valor añadido que es la optimización basada en controladores estratégicos. En esto último es en lo que nos centramos en este artículo.

Un controlador estratégico es uno de los pocos objetivos críticos establecidos por los ejecutivos sénior. Estos controladores deben elaborarse cuidadosamente y tienen que cumplir con los siguientes criterios:

  1. Fáciles de entender y leer por cualquier usuario.

  2. Ser mensurables.

  3. ¿Es lo suficientemente específico para medir un valor de forma clara?

Bien, ponga algunos ejemplos.

¡Claro! Supongamos que trabaja para una línea aérea de bajo coste. Su equipo ejecutivo reconoce que todas las principales líneas aéreas se están consolidando, que las tasas de equipaje facturado están bajando y que los problemas de servicio al cliente están aumentando. Estos elegantes ejecutivos se dan cuenta de que hay una oportunidad de crecer y recoger los clientes frustrados, por lo tanto, aparecen con un plan de varios años que tiene algunos puntos parecidos a estos:

  • Aumentar los ingresos en un 25 %

  • Que se nos reconozca como que ofrecemos el mejor servicio al cliente de la industria

  • Agregar 50 aviones más a nuestra flota

  • Ser vistos como un líder en adoptar las nuevas normas de la FAA

Esto es genial. Los ejecutivos han declarado sus objetivos de una forma clara y concisa. Ahora conoce la dirección estratégica y tiene una lista de controladores estratégicos para comenzar un análisis de cartera, ¿correcto? Tal vez no.

Un error común que muchas empresas cometen al definir sus controladores estratégicos es coger esta lista y utilizarla como su controlador estratégico. Puede que se pregunte por qué le digo que estos no son suficientemente buenos. Déjeme explicarlo.

Estos puntos son un poco vagos a 10.000 metros de altura. Queremos aproximadamente de 5 a 8 controladores. Si tiene muy pocos controladores, todo se priorizará de forma similar. Ocho o más controladores se convierten en demasiados y se diluyen las diferencias entre varios proyectos.

Veamos cómo podemos relacionar esos puntos de 10.000 metros con un conjunto de controladores mensurables a 5.000 metros.

Paso 1: mantener reuniones

Los ejecutivos declararon su plan a 5 años con algunos objetivos específicos en mente. Es necesario alinear rápidamente los proyectos a los objetivos definiendo un conjunto de controladores estratégicos. Mantenga varias reuniones para descubrir dichos controladores. Los ejecutivos pueden encontrarse en la sala o un grupo puede informarles y que volverá con recomendaciones, pero deben mantenerse las reuniones.

En esta reunión descubre algunos controladores seleccionados para alcanzar cada objetivo.

Objetivo empresarial

Controladores estratégicos

Aumentar los ingresos en un 25 %

Introducir nuevos productos premium

Aumentar la eficiencia energética

Que se nos reconozca como que ofrecemos el mejor servicio al cliente de la industria

Reducción de los tiempos de espera de llamada

Programas de servicio preventivos

Agregar 50 aviones más a nuestra flota

Penetración en destinos familiares

Aumentar destinos de empresa de corto recorrido

Ser vistos como un líder en adoptar las nuevas normas de la FAA

Normalizar la flota y los componentes

Paso 2: reconocer lo "obligatorio"

Es posible que se haya dado cuenta de que tenemos poca luz en la parte de las normativas de la FAA. Actualmente, muchas líneas aéreas que van con retraso en la modificación de sus aviones requerida por las normativas de la FAA se quejan de los distintos tipos de aviones que necesitan retroadaptar o para los que necesitan comprar piezas especiales. Otras líneas aéreas pueden realizar los cambios en un tiempo récord ya que toda su flota es del mismo fabricante o modelo o de uno similar. Nuestra línea aérea falsa ha decidido que, ya que está creando una nueva flota y quiere que la vean como un líder en el espacio, debe normalizarse.

Si vive en los Estados Unidos, sabe que la FAA (Asociación de Aviación Federal), es un organismo gubernamental. Si la FAA le dice a una línea aérea que tiene que cambiar los cinturones de seguridad, la línea aérea tiene que sustituir los cinturones de seguridad. Nuestro proyecto de sustitución de cinturones de seguridad tendría que ser "obligatorio", lo que significa que aunque hubiera otros proyectos por hacer, debemos hacer este.

Hay otros tipos de proyectos que nuestra línea aérea tiene que hacer. Quizás, para mantenerse al día con los cambios tecnológicos de su sitio web, debe actualizar a una versión más reciente los equipos y el software.

Vamos a reconocer dos tipos de proyectos que se realizarán independientemente de su clasificación:

Obligatorio

Ejemplos

Normativas y cumplimiento

Los proyectos normativos comprenden desde cambios en las leyes fiscales a leyes específicas de la industria

Proyectos que debe realizar para permanecer en la legalidad como una entidad corporativa

Mantenimiento

Proyectos que debe realizar para mantener la empresa en funcionamiento

Mantenimiento de edificios

Mantenimiento o sustituciones de aviones

Actualizaciones o sustituciones de sistemas de TI

Tenga en cuenta que solo porque estos proyectos sean "obligatorios" no significa que deban hacerse inmediatamente. Si los proyectos se pueden retrasar a una fecha posterior o acomodarse por otro proyecto de un tipo parecido, siempre hay opciones que puede considerar.

Si la FAA le dice que sustituya los cinturones de seguridad a finales de marzo, es obligatorio y los recursos se asignarán para realizarlo. Por otro lado, si necesita ampliar la oficina de su empresa para dar cabida a nuevas contrataciones, pero puede esperar un año mientras duplica el espacio en la oficina, quizás es lo que deba hacer.

Para concluir este paso, reconozca que siempre hay proyectos que se deben llevar a cabo. Clasifíquelos como tales y recuerde que siempre pueden cuestionarse los presupuestos, las necesidades de recursos y las fechas de inicio.

Paso 3: ponderar los controladores

En el paso 1, decidimos los controladores estratégicos y le pedimos a los ejecutivos que los aprobaran o desaprobaran. Digamos que todos aprobamos que los controladores son los siguientes:

Objetivo empresarial

Controladores estratégicos

Aumentar los ingresos en un 25 %

Introducir nuevos productos premium

Aumentar la eficiencia energética

Que se nos reconozca como que ofrecemos el mejor servicio al cliente de la industria

Reducción de los tiempos de espera de llamada

Programas de servicio preventivos

Agregar 50 aviones más a nuestra flota

Penetración en destinos familiares

Aumentar destinos de empresa de corto recorrido

Ser vistos como un líder en adoptar las nuevas normas de la FAA

Normalizar la flota y los componentes

Ahora mismo, es probable que todos estén muy contentos con ellos mismos y que haya poco desacuerdo por parte de alguien. ¿Recuerda que antes dije en este documento que los controladores tienen que ser mensurables? En el paso 3, medimos los controladores. Aquí es donde los usuarios comienzan a darse cuenta de que quizás sus proyectos no serán seleccionados porque no están alineados. Esperan una marcha atrás y algún politiqueo. Se trata de un proceso normal, pero pasar por esto puede ser un poco difícil, por lo que detengámonos aquí.

Microsoft Project Server tiene la capacidad de crear controladores estratégicos y ponderarlos. Puede hacer todo lo que voy a compartir con usted directamente en la herramienta. De hecho, muchos de mis clientes realmente tendrán información de entrada en la herramienta en tiempo real, de modo que pueden ver el impacto de sus decisiones.

Empecemos. Hay dos maneras en que podemos ponderar nuestros controladores. Una forma es simplemente ponderar los controladores manualmente para que agregue hasta el 100 % del total de una forma similar a esta:

Controladores estratégicos

Ponderación de controladores estratégicos

Introducir nuevos productos premium

Aumentar la eficiencia energética

15 %

40 %

Reducción de los tiempos de espera de llamada

Programas de servicio preventivos

5 %

10 %

Penetración en destinos familiares

Aumentar destinos de empresa de corto recorrido

10 %

5 %

Normalizar la flota y los componentes

15 %

PONDERACIÓN TOTAL

100 %

Otro método de ponderación compatible con Project Server se denomina Proceso de jerarquía analítico (o AHP para abreviar). Es una herramienta muy eficaz para obtener ponderaciones pidiendo a todos nuestros ejecutivos que comparen cada controlador frente a cada controlador adicional, luego Project Server calculará el porcentaje basándose en esas respuestas. Este proceso funciona así:

Usted extrae cada controlador y pide a sus ejecutivos que le digan si es más o menos importante. He aquí un ejemplo sencillo:

Este controlador es...

Más o menos importante que este controlador...

Decisión

Introducir nuevos productos premium

Aumentar la eficiencia energética

Mucho más importante

Introducir nuevos productos premium

Reducción de los tiempos de espera de llamada

Mucho menos importante

Todos los controladores se ponderan frente a todos los demás.

El punto de este ejercicio es hacer que nuestros ejecutivos piensen en términos de la importancia que tiene cada controlador basándose en los méritos de otros controladores. Al final de este esfuerzo, Project Server proporcionará un conjunto de ponderaciones que pueden sorprenderle a usted y a todos. En este punto, puede decir: "Bien, esto es lo que acordamos; vamos a quedarnos con ello" o puede volver a ajustar las ponderaciones. Un procedimiento que recomendamos es quedarse con lo que proporciona la herramienta porque se basa en conversaciones reales con personas en una sala que han tomado decisiones. Solo asegúrese de que hay comunicaciones y documentación de seguimiento para que los usuarios puedan entender de dónde proceden estos números.

Paso 4: agregar medidas a los controladores

Hasta el momento, todo este ejercicio ha sido para meter a nuestros ejecutivos en el mismo saco de lo que es importante para ellos para que podamos financiar y llegar a los proyectos adecuados. Ahora es el momento de llegar a un punto donde los equipos de proyecto tengan también algo que puedan usar.

Digamos que después de completar el paso 3, nos encontramos con los siguientes controladores y ponderaciones:

Controladores estratégicos

Ponderación de controladores estratégicos

Introducir nuevos productos premium

Aumentar la eficiencia energética

40 %

15 %

Reducción de los tiempos de espera de llamada

Programas de servicio preventivos

10 %

5 %

Penetración en destinos familiares

Aumentar destinos de empresa de corto recorrido

10 %

5 %

Normalizar la flota y los componentes

15 %

PONDERACIÓN TOTAL

100 %

En este punto, podríamos pedir a nuestros equipos de proyecto que alinearan todas las propuestas y los proyectos en curso con estos controladores. El problema con el que nos encontramos es medir simplemente lo bien alineados que están estos proyectos. Si todos los proyectos están alineados a "Introducir nuevos productos premium", ¿cuáles elegimos?

Microsoft Project Server permite definir las medidas sobre lo bien que podría alinearse un proyecto a cualquier controlador estratégico. Nuestros ejecutivos aún no están listos. Tenemos que pedirles que nos ayuden a obtener buenas medidas en la herramienta. Para ello, configuraremos algunas selecciones entre las que podrán elegir los equipos de proyecto:

Controladores estratégicos

Ponderación

Alineación

Introducir nuevos productos premium

40 %

Extremo: traer más de 25 millones de dólares de nuevos ingresos

Algo: traer menos de 10 millones de dólares de nuevos ingresos

Menos: solo admite proyectos de productos premium

No aplicable: ninguna repercusión en absoluto

Aumentar la eficiencia energética

15 %

Extremo: tecnología innovadora

Algo: reducir el precio del petróleo en un x % por litro

Menos: aligerar la carga del avión en un x %

No aplicable: ninguna repercusión en absoluto

Reducción de los tiempos de espera de llamada

10 %

Y así sucesivamente...

Programas de servicio preventivos

5 %

Y así sucesivamente...

Penetración en destinos familiares

10 %

Y así sucesivamente...

Aumentar destinos de empresa de corto recorrido

5 %

Y así sucesivamente...

Normalizar la flota y los componentes

15 %

Y así sucesivamente...

Como puede ver, hemos puesto algunas medidas en su lugar que articulan de forma clara lo que esperan los ejecutivos si los proyectos están alineados con los controladores. De hecho, hay algo más de tres entradas mensurables que se pueden asociar con cada controlador, pero solo hemos agregado estas para simplificar.

Paso 5: alineación de proyectos con controladores estratégicos

Este paso ajusta los objetivos finales que establecimos al principio de estas notas, pero no es el último paso. Hablaré de algunos detalles adicionales en la sección Consideraciones finales.

Hasta ahora, nos hemos sentado con nuestros ejecutivos para definir un conjunto de controladores estratégicos que se pueda administrar. Hemos ponderado dichos controladores con el método A. P. y luego hemos establecido algunas medidas claras sobre los proyectos que se deben alinear. También hemos tratado el hecho de que algunos proyectos, como los proyectos normativos o de mantenimiento, puede que no necesiten ese nivel de alineación, pero deben estar en la cartera como proyectos "obligatorios".

Antes de poder hacer un análisis de cartera, hay un trabajo que tienen que hacer los equipos de proyecto. Ya se trate de un proyecto financiado real o simplemente una idea para su consideración, todo se puede introducir en Microsoft Project Server.

Los equipos asociarán sus proyectos con estos controladores, incluidas las medidas que se han definido. Se trata de una simple página de un sitio web que se rellena con facilidad.

Los equipos tendrán que reunirse y compartir sus resultados con los patrocinadores para asegurarse de que han alineado correctamente sus proyectos.

Consideraciones finales

Microsoft Project Server tiene algunas capacidades muy eficaces para ayudar a priorizar, seleccionar e incluso eliminar proyectos de la forma más eficaz. Este documento no cubre todo el proceso de administración de carteras, pero basta con decir que es muy potente, lo que permite la toma de decisiones en tiempo real.

La alineación estratégica solo es un componente de selección y análisis de proyectos. También es posible capturar otros datos como costes del proyecto durante su vigencia, valor actual neto (NPV), presupuestos y planes de recursos para que pueda ver la complejidad de desarrollar un proyecto.

Volviendo a nuestro ejemplo de líneas aéreas, un proyecto puede devolver un valor significativo en función de los controladores estratégicos, pero ocupar demasiados recursos, tardar demasiado y el retorno de la inversión puede cuestionarse. Solo porque esté alineado no significa que tenga que realizarlo. Recuerde.

Microsoft Project Server no solo dice: "Esto es un conjunto de proyectos y va a obtener una cartera". En efecto, puede crear muchas carteras y escenarios de "análisis de hipótesis" que tengan en cuenta cosas como riesgo o coste. Es posible que tenga una cartera bloqueada que representa el trabajo que se va a completar el año actual y unas pocas carteras de trabajo para los próximos años.

El camino para convertirse en una empresa dirigida hacia la cartera puede que haya empezado, pero le garantizo que, si se hace correctamente, al final dará sus frutos. Espero que haya encontrado este artículo interesante y siempre me agradará responder a sus preguntas en cualquier momento.

Acerca del autor

Bill Raymond es un experimentado ejecutivo que ha entregado durante más de 20 años proyectos transformadores. Un hombre de negocios en el fondo, con una sólida formación técnica, puede concentrarse en la entrega de proyectos exitosos, mientras construye soluciones técnicas que resuelven los retos difíciles. Su experiencia abarca desde la administración de versiones de software comercial a la implementación de sistemas ERP y el desarrollo de procesos empresariales para construir normas y directivas de gobierno corporativo. A lo largo de su carrera, Bill siempre ha adoptado nuevas tecnologías para ayudar a las empresas a organizar, priorizar y administrar sus proyectos más grandes. Con su formación técnica, ha ayudado a organizaciones a desarrollar su potencial mediante el establecimiento de normas reconociendo al mismo tiempo su cultura única.

Bill es vicepresidente de soluciones en Program Planning Professionals, Inc. (Pcubed.com) y posee el prestigioso título de Microsoft Project MVP desde 2001.

Puede ponerse en contacto con Bill en cualquier momento:

Teléfono: +1 415-294-0165

Correo electrónico del trabajo: William.Raymond@Pcubed.com

Correo electrónico personal: William_Raymond@Yahoo.com

Ampliar sus conocimientos
Explorar los cursos
Obtener nuevas características primero
Únase a los participantes de Office Insider

¿Le ha sido útil esta información?

¡Gracias por sus comentarios!

Gracias por sus comentarios. Quizá le interese ponerse en contacto con uno de nuestros agentes de soporte de Office.

×