Track or Treat: Whitepaper

Dieses Whitepaper ist Teil unserer Sammlung „From the Trenches“. Darin werden die Vorteile der Nachverfolgung der Projektarbeit beschreiben, Nachverfolgungsmethoden erläutert und der Unterschied zwischen dem Verfolgen der Zeit und dem Überwachen des Status erklärt.

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Nachverfolgen oder Nachsehen

Da hier in Nordamerika bald Halloween gefeiert wird, dachte ich mir, wir sollten über etwas Furchteinflößendes sprechen: das Nachverfolgen unserer Projekte. Wie bitte? Sie sagen, das ist nicht furchteinflößend? Informationen aus der Praxis legen etwas anderes nahe.

Planung statt Verwaltung

In vielen Branchen und Organisationen kommt es erstaunlich häufig vor, dass selbst wenn formale Projektmanagement-Zeitpläne erstellt werden, diese in einem Planungsmodus bleiben und nie nachverfolgt werden. Pläne müssen ausgeführt werden, und wenn es unbedingt erforderlich ist, müssen Sie erneut planen. Dies ist nirgendwo häufiger als in der Softwareentwicklung. Angesichts all der Fortschritte, die wir im Bereich Projektmanagement in der Softwarebranche gemacht haben, ist die Anzahl der Projekte, die nur geplant werden, im Vergleich zu der Anzahl der Projekte, die geplant und dann überwacht werden, enorm. Wenn Sie zu denjenigen gehören, die nur planen, dann ist das Positive daran, dass Sie nicht allein sind. Negativ ist, dass Sie nicht allein sind!

Es gibt viele Gründe, warum das Nachverfolgen von Projekten in einigen Branchen nicht beliebt ist. In einigen Branchen ist es beispielsweise üblich, dass bei der ursprünglichen Erstellung des Projektplans Mitarbeiter mitwirken, die auf die Angebotserstellung, Projektkalkulation oder Projektvergabe oder die Kostenvorkalkulation spezialisiert sind. Dies trifft auf viele verschiedene Umgebungen zu, bei Projekten aus den Bereichen Konstruktion, Schwermaschinenbau, Luft- und Raumfahrt, Rüstung und großen EPC-Projekten (Engineering/Procurement/Construction, Entwicklung, Beschaffung, Konstruktion) ist es aber fast immer der Fall. Nachdem man den Zuschlag erhalten hat, übernimmt ein ganz anderes Team die Überwachung und Fertigstellung des Projekts. Bei großen Projekten sind die Personen, die das ursprüngliche Angebot erstellt haben, häufig schon lange dabei, andere Angebote zu erstellen, da zwischen der Angebotserstellung und dem Vertragsabschluss sehr viel Zeit vergehen kann. Das Projekt, das jetzt gerade gestartet wird, ist für diese Mitarbeiter möglicherweise nicht mehr interessant. Daher können diejenigen Mitarbeiter, die für das Projektmanagement verantwortlich sind, das Projekt nicht nach dem ursprünglichen Plan nachverfolgen, weil die Personen, die den Plan erstellt haben, und die Struktur des eigentlichen Plans nicht verfügbar sind.

Am häufigsten wird jedoch als Grund für das Nichtverfolgen von Projekten angegeben, dass das Projekt so fließend ist, dass das Nachverfolgen der Arbeit zu aufwändig und schwierig wäre. Einige Projekte werden so schnell geändert, dass bereits das Schritthalten mit dem Plan ein enormes Unterfangen ist. Wenn Sie die gesamte Zeit mit der Aktualisierung des Plans beschäftigt sind, bleibt wenig Ihrer kostbaren Zeit übrig, um nachzuverfolgen, was Sie geplant haben.

Dies kann interessante Auswirkungen haben, die nicht unbedingt positiv sind. In Umgebungen, in denen der Projektmanager den Plan aufgrund sich ändernder Bedingungen immer wieder aktualisiert, ist das Projekt eigentlich nie überfällig, überschreitet es nie den Budgetrahmen und weicht es nie vom Plan ab. Wie kann das sein? Nun, wir haben den Plan gerade vor 20 Minuten aktualisiert, und daher sind wir genau da, wo wir plangemäß sein sollen.

Wenn Sie in der Softwareentwicklungsbranche tätig sind und jetzt denken, das klingt ein wenig wie Agile, dann haben Sie recht. Dem Agile-Projektmanagement lag die Idee zugrunde, etwas zu erstellen, während wir es noch entwerfen, und das von uns erstellte Produkt in einem iterativen Prozess zu liefern. Unsere Pläne sollten entsprechend angepasst werden, und wir sollten zu jedem Zeitpunkt sagen können: „Der Kunde sagt, dass er mit dem Produkt zufrieden ist. Wir können jetzt hier erst einmal die Arbeit einstellen.“

Das ist für bestimmte Arten von Entwicklungen vollkommen in Ordnung, aber für andere ist es Träumerei. Für die meisten Softwareentwicklungsumgebungen gelten die gleichen Projektmanagementeinschränkungen wie für allen anderen Branchen. Wir müssen Termine einhalten, dürfen Budgets nicht überschreiten und müssen einen definierten Leistungsumfang liefern. Wir bezeichnen das als herkömmliches Projektmanagement. Selbst in Umgebungen, in denen der Agile-Ansatz vorherrscht, geschieht das Agile-Management meiner Erfahrung nach unter dem Schutzschirm des herkömmlichen Projektmanagements.

Gleichgültig, wie reizvoll es sein man, nur zu planen, die Überwachung von Projekten birgt das Potenzial, enorme Vorteile zu bringen. Werfen wir einen Blick auf das gesamte Überwachungskonzept.

Was bedeutet Überwachung oder Nachverfolgung?

Wenn Sie annehmen, dass die Projektüberwachung ein klar definierter Vorgang ist, liegen Sie falsch. Wie ein Projekt zu überwachen ist, hängt weitgehend von der Zieldefinition ab. Nachfolgend sind einige der häufigeren Überwachungsmethoden aufgeführt:

Schätzen eines Prozentsatzes

„Wir haben etwa die Hälfte geschafft“, sagt der Teamleiter, und wir wissen, dass wir unseren Plan etwa zu 50 % erfüllt haben. Dies ist zwar auch eine Art der Überwachung und viel besser, als den Fortschritt gar nicht zu verfolgen, allerdings ist die Qualität der Daten recht schwach. Wenn ich geplant habe, eine Aufgabe in 10 Tagen zu erledigen, und dann melde, dass wir die Aufgabe etwa zu 50 Prozent abgeschlossen haben, dann können Projektmanagement-Tools wie Microsoft Project und Project Server einige Annahmen für mich treffen. Sie können anhand der beschränkten Daten, die ihnen vorliegen, ermitteln, dass man bislang einen Aufwand von 5 Tagen hatte und 5 Tage zum Erledigen der Aufgabe verbleiben. Vielleicht ist das wahr, aber es würde eine Situation verschleiern, in der Sie zu 50 % fertig sind, aber dazu 20 Tage gebraucht haben und daher wahrscheinlich 20 Tage für die restliche Arbeit benötigen.

Messen, wie viel noch zu tun ist

Vor einigen Jahren ging es in einer dunklen Filmkomödie mit dem Titel „Geschenkt ist noch zu teuer“ (The Money Pit) mit Tom Hanks um einige Handwerker, die nie fertig zu werden schienen. Der Running Gag des Films war, dass alle Handwerker die Frage „Wenn werdet ihr fertig?“ mit „Noch drei Wochen“ beantworteten.

Das Nachverfolgen der Restdauer ergibt jedoch qualitativ viel bessere Daten, als einfach einen Prozentsatz zu erraten. Die Restdauer fokussiert uns auf das, was zur Fertigstellung eines Teils noch zu erledigen ist, und wann wir mit dem nächsten Teil, das von diesem abhängig ist, beginnen können. Je nachdem, wie Sie Ihre Aufgaben konfiguriert haben, gibt es zwei Möglichkeiten, die Restdauer darzustellen. Die Erste besteht darin, sie als Restdauer des gesamten Vorgangs darzustellen. Dieses Konzept ist geeignet, wenn wir uns nicht auf den Aufwand konzentrieren, der zur Erledigung der Aufgabe erforderlich ist. Die zweite Möglichkeit besteht darin, die Restdauer als den für die einzelnen Arbeitsaufträge erforderlichen Aufwand darzustellen. Wenn die Aufgaben ressourcengesteuert sind, ist dies die geeignete Methode. Aber beide Methoden stellen einen großen Schritt nach vorn gegenüber dem einfachen Erraten eines Prozentsatzes dar.

Messen des Aufwands

„Ich habe bis jetzt 10 Tage aufgewendet“ ist eine Möglichkeit, den Fortschritt zu betrachten. Manchmal wird dies als LOE (Level of Effort) oder Aufwand bezeichnet. Der Aufwand ist eine hervorragende Möglichkeit, unseren tatsächlichen Arbeitseinsatz darzustellen, hat aber auch eine Schwachstelle. Gut ist an dieser Methode, dass wir genau wissen, wie viel wir für diesen Vorgang bisher aufgewendet haben. Nachteilig ist daran, dass wir nicht genau wissen, was noch zu tun bleibt. In der Zeiterfassungsbranche haben wir häufig mit Unternehmen zu tun, die diese Methode implementieren möchten. Einst waren unsere Mitarbeiter der Meinung, dass diese Methode nur dann geeignet wäre, wenn sie mit anderen ausgefeilteren Verfahren zur Projektüberwachung gekoppelt würde, aber es hat sich gezeigt, dass sie häufig schon allein sehr wirksam ist. „Wenn wir nur feststellen könnten, wofür unsere Zeit aufgewendet wird“, sagte mir einmal ein Kunde, „das würde uns einen riesigen Schritt nach vorn bringen, wir könnten dann sofort effektiver werden.“ Er hatte auch recht. Wir implementierten eine Arbeitszeittabelle, mit der die zulässige Zeit für geplante Aufgaben nachverfolgt werden konnte, und das allein ermöglichte dem Unternehmen, erheblich effektiver zu arbeiten. Es konnte später zusätzliche Nachverfolgungsmethoden hinzufügen, um die Leistung weiter zu steigern.

Wir werden die Ertragswertmethode verwenden.

Die Ertragswertmethode wurde vor etwa 30 Jahren als eine Möglichkeit zum Steuern äußerst komplexer Projekte entwickelt, aber das grundlegende Konzept ist ganz einfach. Wenn wir ein Budget für eine Aufgabe erstellen, dann können wir nie mehr als 100 % des Budgets verdienen, gleichgültig, wie viel Zeit wir aufwenden. Der Ertragswert konzentriert sich darauf, nachzuverfolgen, wie viel Prozent „physisch“ abgeschlossen sind, und daher ist diese Methode für einige Arten von Projekten mehr und für andere Projekte weniger geeignet. Wenn wir z. B. eine 100 Kilometer lange Straßen bauen sollen und bei Kilometer 50 angelangt sind, dann sind wir zur Hälfte fertig. Wenn bis dahin 75 % des Geldes ausgegeben wurden, sind große Probleme zu erwarten, und die Ertragswertmethode macht dies deutlich. Dies würde darauf hinweisen, dass das Budget wahrscheinlich bis zur Fertigstellung um 50 % überschritten würde.

Wenn Sie Forschung für ein neues Medikament betreiben oder Software entwickeln, dann lässt sich wesentlich schwieriger messen, zu wie viel Prozent ein Projekt physisch abgeschlossen ist. Die Anhänger der Ertragswertmethode haben eine ganze Palette an möglichen Methoden, diese Art des Fortschritts zu ermitteln, und unter all den verfügbaren Methoden sind die „gewichteten Meilensteine“ mein Favorit. In einer Projektmanagementumgebung mit gewichteten Meilensteinen definieren wir wichtige Meilensteine der Arbeit, und wenn wir diese Meilensteine erreichen, verdienen wir den Prozentsatz, auf den wir uns vor der Arbeitsaufnahme für den jeweiligen Meilenstein geeinigt haben. Diese Methode hat den großen Vorteil, dass sie wenig Raum für Diskussionen bietet. Wurde der Meilenstein erreicht? Ja oder Nein? Wenn „Nein“, hat man nichts verdient. Wenn „Ja“, hat man den vereinbarten Prozentsatz verdient.

Das Projekt „Fast weißer Schnee“

Selbst wenn Sie eine dieser Methoden verwenden, müssen Sie sich vor etwas hüten, das ich als „Fast weißer Schnee“-Projekt bezeichne. Diese Projekte sind fast sofort zu 99,97 % abgeschlossen und bleiben dann für die restliche Zeit in dieser Projektphase stecken.

Wie tritt all das zutage?

Gleichgültig, welches Projektmanagementtool Sie verwenden, die Fortschrittsanzeige ist meist ein recht gängiges Element der Anzeige. Hier haben wir ein Bild von Microsoft Project, das eine Leiste mit einem Fortschritt von 50 % zeigt:

Vorgangsbalken mit Fortschritt 50 %

Selbst wenn wir nur das verfolgen, erhalten wir mindestens eine ungefähre Vorstellung davon, wohin die Reise geht, aber moderne Tools wie Project und Project Server können so viel mehr bieten. Wenn wir einen Basisplan für das Projekt festgelegt haben, können wir nicht nur den Arbeitsfortschritt einer Aufgabe verfolgen, sondern den Arbeitsfortschritt auch mit unserem ursprünglichen Plan vergleichen.

Vorgangsbalken mit Basisplan

Hier sehen Sie, dass die Aufgabe erwartungsgemäß zu 50 % abgeschlossen sein soll und es auch ist, aber eine Woche später begonnen hat. Auf der rechten Seite des Balkens sehen wir, dass wir 50 % der Zeit aufgewendet haben (unter Berücksichtigung der Wochenenden) und den Balken zu 50 % gefüllt haben. Wenn wir den Ressourcenaufwand eingegeben hätten, hätten wir möglicherweise insgesamt 80 Arbeitsstunden und davon 40 Stunden verwendet. Die Aufgabenausführung verläuft wie geplant, wenn wir den Vorgang isoliert betrachten. Aber obwohl die Aufgabe in dem erwarteten Tempo und mit dem geplanten Aufwand bearbeitet wird, kann sie negative Auswirkungen auf nachfolgende Aufgaben haben.

Wozu nachverfolgen?

Wir haben nun einige Grundlagen behandelt. Damit gehören Sie bereits zu den führenden 20 % der erfahrenen Projektmanagementmanager. Das ist ernst gemeint. Das ist bereits besser als 80 % der Praxis. Jetzt wenden wir uns etwas Einfachem, aber potenziell sehr Wirkungsvollem zu.

Wenn x, dann y

Damit will ich sagen, dass eine effektive Nachverfolgung oder Überwachung eine Konsequenzformel erfordert: Wenn x eintritt, dann führen Sie Aktion y aus.

Es ist eine einfache Formel, die jedoch sehr schwer zu vermitteln ist. Vor vielen Jahren durfte ich mit einem Team von staatlich zertifizierten Rettungsschwimmern arbeiten. Es waren qualifizierte Fachkräfte, aber eine Sache konnte zwar geübt, jedoch erst dann in Erfahrung gebracht werden, wenn sich die Situation wirklich stellte: Wie würde der Rettungsschwimmer auf einen echten Notfall reagieren. Wer beim Militär war, wird eine ähnliche Herausforderung beschreiben können. Man schult und schult und schult, weiß aber erst dann genau, wie eine Person reagiert, wenn wirklich in feindlicher Absicht auf sie geschossen wird.

Beim Projektmanagement geht es in der Regel glücklicherweise nicht um Leben oder Tod, aber wir haben ein ähnliches Problem in Bezug auf diejenigen, die Projekte verfolgen. Weiß der Projektmanager, was er tun soll, wenn das Projekt nicht nach Plan verläuft? Dies ist etwas, das man sich schon weit im Vorfeld überlegen kann. Ist ein Notfallbudget von Zeit und/oder Geld vorhanden? Ist eine Befehlskette definiert, die Befugnisse zum Ergreifen von Maßnahmen erteilt? Ist ein Kommunikationsplan vorhanden, damit die richtigen Personen kontaktiert werden können, wenn im Projekt Verzögerungen auftreten? Und welche Ergebnisse führen zu welchen Maßnahmen? Ist eine eintägige Verzögerung Grund für eine Eskalation? Wie sieht es bei einer Verzögerung von einer Woche aus? Was geschieht, wenn sich Risiko oder Umfang vergrößern? Wenn im Vorfeld Standards für diese Aspekte definiert werden, lassen sich spätere Probleme vermeiden.

Tricksen oder Nachverfolgen

Es ist nicht schwer, die Organisation oder das Projekt für die Implementierung der Projektüberwachung zu konfigurieren. Praktisch jedes Projektmanagementprodukt der Branche verfügt über eine Funktion zum Speichern des Projektfortschritts. Es gibt noch einen Aspekt der Überwachung, der mit der Unternehmenskultur zu tun hat und zu berücksichtigen ist, wenn dieses Unterfangen Erfolg haben soll: nicht den Überbringer schlechter Nachrichten zu bestrafen. Viele Projektmanager, mit denen ich im Laufe der Zeit gesprochen habe, befürchteten, dass ihre Vorgesetzten beim Empfang von Projektberichten nur gute Nachrichten für annehmbar hielten.

Vor einigen Jahren war ich im Sitzungssaal eines großen multinationalen Unternehmens. Wir diskutierten, welche Auswirkungen es hat, wenn das Projektmanagementtool Informationen aus der von uns veröffentlichen Arbeitszeittabelle empfängt.

„Ich verstehe nicht“, sagte ein Senior Vice President , „warum nach dem Abrufen der Stunden aus der Arbeitszeittabelle der Status der Aufgaben nicht aktualisiert wird.“

„Wenn ich eine Aufgabe habe, für die 40 Stunden anberaumt sind, und ich 40 Stunden Aufwand aus der Arbeitszeittabelle in diese Aufgabe einfüge, welches Ergebnis würden Sie dann erwarten?“, fragte ich.

Der VP sah etwas irritiert auf die Frage.

„Ich würde erwarten, dass sie abgeschlossen ist“, sagte er.

„Und was passiert, wenn sie das nicht ist?“, antwortete ich.

„Ich verstehe nicht“, sagte der VP daraufhin verärgert. „Wenn für eine Aufgabe 40 Stunden vorgesehen sind und Sie 40 Stunden gearbeitet haben, dann muss die Aufgabe erledigt sein.“

Ich war mir nicht sicher, was ich darauf entgegnen sollte, aber glücklicherweise rettete mich der Leiter der Projektgruppe, der den VP bat, einen Moment lang draußen mit ihm sprechen zu dürfen, und der ihm vermutlich erklärte, dass im Leben nicht immer alles nach Plan verläuft.

Wenn die Führungskräfte verstehen, dass sie am stärksten Einfluss nehmen können, wenn das Projekt nicht wie geplant verläuft, kann das enorme Vorteile bringen. Umgekehrt kann mindestens genauso hinderlich sein, wenn die Führungskräfte darauf bestehen, dass alle Projekte nach Plan verlaufen.

Das Überwachen eines Projekts kann nicht nur für diejenigen, die es verwalten, sondern auch für die gesamte Organisation von Vorteil sein.

Informationen zum Autor

Chris Vandersluis ist Präsident und Gründer des in Montreal, Kanada, ansässigen Unternehmens HMS Software, einem Microsoft Certified Partner. Er hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der McGill University und mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Automatisierung von Projektsteuerungssystemen. Er ist ein langjähriges Mitglied des Project Management Institute (PMI) und hat in Montreal, Toronto und Quebec Microsoft Project-Benutzergruppen (MPUG) gegründet. Chris Vandersluis ist als Autor für Fortune, Heavy Construction News, das Magazin Computing Canada und PMNetwork von PMI tätig. Darüber hinaus verfasst er regelmäßig Kolumnen für Project Times. Er unterrichtet Projektmanagement für Fortgeschrittene an der McGill University und hält häufig Vorträge auf Veranstaltungen von Projektmanagementverbänden in Nordamerika und in aller Welt. HMS Software ist der Herausgeber von TimeControl, einem projektorientierten Zeiterfassungssystem, und seit 1995 ein Microsoft Project Solution Partner.

Chris Vandersluis kann per E-Mail kontaktiert unter: chris.vandersluis@hms.ca

Wenn Sie weitere EPM-bezogene Artikel von Chris Vandersluis lesen möchten, besuchen Sie die EPM Guidance-Website von HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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