Hiobsbotschaften kommunizieren – ohne Drama: Whitepaper

Dieses Whitepaper ist Teil unserer Sammlung "Aus der Praxis". In ihm wird beschrieben, wie Projektmanager schlechte Nachrichten zu ihren Projekten am effektivsten überbringen können und dabei möglichst wenig Schaden an der eigenen Person entsteht.

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Hiobsbotschaften kommunizieren – ohne Drama

Zu einem Artikel (Abbrechen eines Projekts (ohne Risiken für Ihre Karriere): Whitepaper), den ich vor einiger Zeit veröffentlicht habe, habe ich zahlreiche Kommentare von Projektmanagern erhalten, die besorgt waren, solch schlechte Nachrichten ihren Vorgesetzten überbringen zu müssen. Ein Manager schrieb: "Ganz egal, welche potenziellen Vorteile sich auftun – ich verliere meinen Job, wenn ich so schlechte Nachrichten überbringe."

Ganz unabhängig von der Arbeitsumgebung scheint es so zu sein, dass einige Menschen schlechte Nachrichten besser kommunizieren können als andere. Für Projektmanager gehört der Umgang mit guten und schlechten Botschaften sogar zur Stellenbeschreibung. Sehen wir uns also kurz an, wie ein Projektmanager schlechte Nachrichten am effektivsten und mit möglichst wenig Schaden an der eigenen Person mitteilen kann.

Sammeln Sie alle Nachrichten, bevor Sie darüber sprechen

Die erste und wichtigste Lektion besteht darin, sicherzustellen, dass Sie alle Nachrichten kennen. Wenn einer meiner Mitarbeiter mich mit schlechten Nachrichten überrascht, stelle ich mit absoluter Sicherheit Fragen. Wenn der Mitarbeiter nicht einmal darüber nachgedacht hat, welche Fragen ich stellen könnte und wie die Antworten darauf lauten, irritiert mich das. Bevor Sie also zu Ihrem Vorgesetzten eilen, um ihn zu informieren, dass die Welt gleich untergeht, sammeln Sie sich einen Moment, um alle Fakten zusammenzutragen. Sind die Informationen, über die Sie verfügen, wirklich vollständig? Sind sie präzise? Gibt es mildernde Umstände? Wissen Sie, wie diese schlechten Nachrichten zustande gekommen sind? Handelt es sich um einen vorübergehenden oder einen dauerhaften Zustand? Können Sie die Auswirkungen dieser Nachrichten abschätzen?

Wow! Sie haben das Büro noch nicht verlassen und bereits eine lange Aufgabenliste. Nichts ist ärgerlicher für einen Mitarbeiter im Management als ein Problem, das ein Teammitglied auf seinem Schreibtisch ablädt, ohne zu wissen, ob es sich überhaupt um ein Problem handelt. Es sollte einfach sein, die ersten Fragen zu ermitteln, die sich aus Ihren schlechten Nachrichten ergeben. Beantworten Sie sich diese selbst, bevor Sie die Nachricht weitertragen.

Vogel-Strauß-Politik ist unproduktiv

Wie ein Strauß, der beim ersten Anzeichen von Gefahr seinen Kopf in der Erwartung in den Sand steckt, dass die Gefahr schon vorübergehen wird, vermeiden einige Projektmanager schlechte Nachrichten um jeden Preis. Das Vermeiden schlechter Nachrichten ist selten produktiv. Tatsächlich ist es so, dass Projektmanager eingestellt werden, weil nicht alle Nachrichten gute Nachrichten sind. Wenn alle Projekte wie geplant abgewickelt werden könnten, wozu wären dann Projektmanager gut? Wenn Sie also noch nicht bereit sind, diese schlechten Nachrichten zu übermitteln, bedeutet das nicht, dass Sie sie für sich behalten.

Wer ist Schuld?

Dies ist möglicherweise die am wenigsten sinnvolle Frage, und die Antwort besitzt mit großer Sicherheit ebenfalls keinen großen Wert. Das Standardverhalten zahlreicher Mitarbeiter besteht jedoch darin, als Reaktion auf die Aufregung, die die schlechte Nachricht bewirken wird, mit dem Finger auf eine andere Person zu zeigen. Wenn Sie keine Schuldzuweisungen vornehmen, können Sie sich auf die Aspekte "Was ist passiert?" und "Was sind unsere nächsten Schritte?" konzentrieren, anstatt zu überlegen, wem Sie die Schuld für dieses Problem anhängen können.

Handelt es sich wirklich um schlechte Nachrichten? Sind Sie sicher?

Neulich erschien einer meiner Mitarbeiter in meinem Büro und informierte mich, dass wir aufgrund von Ressourcenmangel nicht in der Lage seien, die Erwartungen eines Kunden zu erfüllen, mehrere Tage lang an einer Schulung im Anschluss an die reguläre Arbeitszeit teilzunehmen. "Haben wir das zugesagt?", fragte ich. Es entstand eine lange Pause. Der Mitarbeiter war sich nicht sicher, und es stellte sich heraus, dass dies eine Schlüsselfrage war. Nein. Wir hatten diese Schulung niemals zugesagt. Der Kunde wünschte sich, dass es so wäre. Er hatte jedoch nicht einmal die entsprechenden Kanäle genutzt, um eine solche Schulung zu planen. Es stellte sich heraus, dass es gar keine schlechten Nachrichten gab. Die einzige erforderliche Maßnahme bestand darin, Kontakt mit dem Kunden aufzunehmen, um einen späteren Schulungszeitraum zu planen.

Problem gelöst.

Ein Problem wird typischerweise wie folgt formuliert: "Dies wurde erwartet, aber das ist passiert". Manchmal kann allein die Semantik bewirken, dass Sie anders über einen Sachverhalt denken. Versuchen Sie Folgendes: "Dies wurde erwartet, und das ist passiert". Ein Konflikt? Vielleicht nicht. Es ist jedoch sinnvoll, zuerst zu schauen, ob eine Zusage verletzt wurde. Wenn dies nicht der Fall ist, ist ggf. gar kein Problem vorhanden, das gelöst werden muss.

Ein Silberstreifen am Horizont

Wenn etwas Unerwartetes geschieht, ergeben sich daraus häufig Aus- bzw. Nebenwirkungen. Wenn Sie ein Projekt z. B. unterbrechen oder ganz abbrechen, werden fast immer zusätzliche Ressourcen freigesetzt, die nicht erwartet wurden und anderen Arbeiten zugewiesen werden können. Wenn Sie ein Projekt unterbrechen, kann dies dazu führen, dass der Fokus erneut auf andere, wichtigere Arbeiten gelegt werden kann.

Wenn Sie schlechte Nachrichten überbringen müssen, sehen Sie häufig Ihre Umgebung durch den Filter "Alles ist schlecht". Meistens stimmt das aber nicht. Einige Auswirkungen Ihrer schlechten Nachrichten werden gut sein, und Sie schulden es Ihrem Vorgesetzten oder Kunden oder wem auch immer, dem Sie die Nachricht überbringen, nicht nur die schlechten Auswirkungen zu schildern, sondern auch die guten.

Schadensbegrenzung

Sie haben also schlechte Nachrichten. Bevor Sie diese bekanntgeben, ist es empfehlenswert, Schadensbegrenzung zu betreiben. Vielleicht liegt Ihr Projekt hinter dem Zeitplan zurück. Das sind schlechte Nachrichten. Wenn Sie jedoch bereits eine Verwaltungsreserve in Ihrem Zeitplan vorgesehen haben (wie es viele gute Projektmanager machen), können Sie durch diese Reserve den Zeitplan ggf. doch noch einhalten. Die schlechte Nachricht wird abgemildert, neutralisiert.

Wenn Sie Schadensbegrenzung betreiben, überlegen Sie sich außerdem mögliche Lösungen für das Problem, bevor Sie es mitteilen. Manager schätzen es sehr, wenn Beschreibungen des Problems zusammen mit einer Liste möglicher Lösungen präsentiert werden. Diese Lösungen entpuppen sich manchmal als Chancen für ganz neue Denkweisen. Vor einigen Jahren arbeitete ich bei einem großen Softwareunternehmen. Mitten in der Entwicklung der nächsten Hauptversion wurde erkannt, dass eine wichtige Funktion aus dem Leistungsumfang ausgeschlossen werden musste. Das waren schlechte Nachrichten. Wenn keine weiteren Maßnahmen ergriffen würden, wäre die nächste Version weit weniger funktionell als die Produkte mehrerer Wettbewerber. Das Unternehmen entschied sich für einen seiner Minderungspläne, sah sich auf dem Markt um und kaufte dann ein Unternehmen, das genau die Funktionen bieten konnte, die bis jetzt fehlten. Das Endergebnis? Das Unternehmen konnte das Datum der Markteinführung einhalten, die entsprechenden Funktionen bereitstellen und verfügte außerdem aufgrund des Aufkaufs über ein Team hochqualifizierter Mitarbeiter, das es ihm erlaubte, diese Funktion zu nutzen und einen Vorsprung im Markt zu erringen.

Problem gelöst.

Präsentation bedeutet Macht

Als Projektmanager beklagen wir uns häufig, dass wir die gesamte Verantwortung besitzen, jedoch keine Befugnisse haben. Schließlich kommt es nur selten vor, dass einem Projektmanager alle Projektressourcen direkt unterstellt sind. Wir wenden uns jedoch an den Projektmanager, um uns über den Fortschritt des Projekts zu informieren.

Der Projektmanager mag zwar nur über wenige Befugnisse verfügen. Er steuert jedoch etwas, das weitaus wirkungsvoller ist: die Präsentation von Informationen – und die Steuerung der Präsentation ist entscheidend.

Ist es da noch verwunderlich, dass es "Power"Point heißt? Wie etwas präsentiert wird, kann entscheidend sein. Vor einigen Jahren kauften die Regisseure Stephen Spielberg und George Lucas einen alten Flugsimulator und waren erstaunt, als sie erfuhren, dass der menschliche Körper eine Änderung des Anstellwinkels (des Winkels, auf dem Sie stehen) von weniger als der Hälfte eines Grads wahrnehmen kann. Wenn dies durch visuelle Hinweise ergänzt wird, füllt das Gehirn die Lücken aus, und der Körper reagiert so, als fände ein Ereignis wirklich statt, obwohl sich nur der Boden bewegt und ein Kinofilm mit Soundeffekten wiedergegeben wird.

Piloten in der Ausbildung, die einen Flugsimulator nutzen, zeigen die gleichen Körperreaktionen (Pulsrate, Atemgeschwindigkeit, Adrenalin usw.) bei einem Simulatornotfall wie bei einem echten Notfall.

Und das Ergebnis von Spielbergs und Lucas Untersuchung? Das Star Tours-Fahrgeschäft in Disney World.

Mit der gleichen Methode steuert ein Projektmanager die visuelle Darstellung. Zeigen Sie eine Trendlinie anstelle einer Tabelle mit Zahlen: Das Auge folgt dem Trend automatisch, und das Gehirn zieht seine eigenen Schlüsse.

Projektmanager steuern normalerweise alle Elemente der Art der Datenanzeige. Die Präsentation von Dashboarddaten bzw. Analysedaten oder Daten in einem grafischen Format zusammen mit einfachen Aufzählungszeichen auf einer Folie kann viel verändern.

Vor kurzem musste ich einem Kunden erklären, dass seine aktuelle Arbeitslast beinahe doppelt so hoch wie seine Personalstärke war und dass auch umfangreiches Festlegen von Prioritäten nicht dazu führen würde, dass alle Arbeiten rechtzeitig abgeschlossen werden. Bevor ich diese schlechten Nachrichten verkündete, nahm ich mir jedoch die Zeit, die Daten zu untersuchen, die angaben, welche Arbeiten tatsächlich ausgeführt wurden. Ich importierte große Mengen von Zeiterfassungsdaten in Excel und begann damit, diese in Diagramme umzuwandeln. Schließlich offenbarte ein Kreisdiagramm einen wertvollen Fund. Ein unglaublich hoher Prozentsatz des Arbeitsaufwands bezog sich auf die IT-Verwaltung. Weitere Untersuchungen brachten an den Tag, dass viele dieser Arbeiten durch strategische Entscheidungen (z. B. die Unterstützung einer ungewöhnlich hohen Zahl von Datenbankprodukten und -versionen) oder durch Einschränken der Projektaufteilung in so kleine Einheiten, dass diese unter Betriebsaspekten durch eine Anfrage beim technischen Support erledigt werden konnten, vermeidbar waren. Die Organisation stand vor einer solchen Herausforderung, die Arbeit zu erledigen, dass viele Geschäftsteamleiter dazu übergegangen waren, Projekte mit 30, 40 oder sogar 60 Tagen Dauer in Segmente von drei Tagen zu unterteilen, die sie über einen Anruf beim Helpdesk erledigten. Dieses Vorgehen war so häufig, dass der Umfang der nicht autorisierten Projektarbeit dem Arbeitsaufkommen des eigentlichen Projektverwaltungsbüros gleichkam. Durch Beenden dieses Vorgehens erhielt der PMO neue Einsichten in Projektanforderungen, und die Anzahl der Anforderungen sank erheblich.

Die Daten waren immer verfügbar. Viele kannten diese Vorgehensweise auch. Erst als wir das Segment aus dem Kreisdiagramm in einer Grafik zeigten, wurde den Mitarbeitern jedoch bewusst, zu welchen Auswirkungen diese Vorgehensweise geführt hatte. Das Management war regelrecht geschockt von den Zahlen.

Perspektive zählt

Es ist wichtig, durch die Dringlichkeit des Moments oder Zweifel darüber, wie Sie Ihre schlechten Nachrichten kommunizieren sollen, nicht die Perspektive zu verlieren. Es ist einfach, sich von der Aufregung des Moments gefangen nehmen zu lassen. Wenn Sie dem widerstehen und gelassen bleiben, können Sie zur Stimme der Vernunft an einem ansonsten unangenehmen Tag werden. Ich verwende die folgenden zwei Diagramme seit Jahren, um die Unterschiede in der Perspektive des Leiters der Finanzabteilung im Vergleich zum Projektmanager und die potenziell dramatischen Auswirkungen zu zeigen, wenn Sie Ihre Sicht der Informationen nicht erweitern.

Hier ist Sicht des Leiters der Finanzabteilung:

CFO-Ansicht mit Übersichtsinformationen

Und hier die Sicht des Projektmanagers:

Ansicht des Projektmanagers mit Projektstatus über einen längeren Zeitraum

Das erste Diagramm zeigt ein Projekt, in dem das erwartete Budget mit dem heutigen Stand bereits überschritten wurde. Dem geplanten Budget haben alle Parteien zugestimmt, und heute hat der Leiter der Finanzabteilung einen sehr schlechten Tag. Das Projekt hat mit dem heutigen Stand sein Budget zweifellos weit überschritten. Er möchte sofort aktiv werden und verlangt eine Prüfung des Projekts, einen Stopp des Projekts, das Abziehen von Personal und andere drastische Maßnahmen, um dieses durchgegangene Pferd wieder unter Kontrolle zu bekommen.

Wenn wir seine Perspektive nur ein kleines bisschen erweitern und die Projektionen des Projektmanagers berücksichtigen, ändert sich das Bild dramatisch. Ja, die Summe, die mit heutigem Stand für das Projekt ausgegeben wurde, ist höher als ursprünglich bis heute veranschlagt. Das ist unerwartet und sieht auf den ersten Blick nach einer schlechten Nachricht aus. Wenn jedoch die Prognose für die Zukunft berücksichtigt wird, erschließt sich, dass das Projekt tatsächlich rechtzeitig oder sogar früher abgeschlossen werden kann und unter dem Budget liegen wird. Das Ergreifen von Maßnahmen zum "Retten" dieses Projekts wäre die schlechteste denkbare Alternative.

Problem gelöst.

Es ist wichtig, jede schlecht erscheinende Nachricht aus mehreren Perspektiven zu betrachten, bevor drastische Maßnahmen ergriffen werden. Wir untersuchen nur ein Projekt und dieses auch nur unter dem Aspekt "Kosten in einem Zeitraum", und es wird bereits klar, dass eine ausschließlich historische Perspektive nicht das ganze Bild erschließt. Was tragen andere Perspektiven wie Zeitplan, Ressourcennutzung, Qualität, Marktauswirkungen usw. bei? Ein Projektabschluss, der zwar über dem Budget liegt, jedoch früher erfolgt, kann aus einer Marktperspektive so bedeutsam sein, dass er die ungeplanten zusätzlichen Ausgaben mehr als aufwiegt. Dies kann nur erkannt werden, wenn Sie sich die Zeit nehmen, die Nachricht, die Sie übermitteln müssen, aus mehreren Perspektiven zu betrachten.

Nachbereitung (das Ende der schlechten Nachrichten?)

Schlechte Nachrichten gehören zum Leben und ganz sicher auch zum Leben eines Projektmanagers. Wenn Sie als Projektmanager nur auf gute Nachrichten hoffen, sollten Sie darüber noch einmal nachdenken. Als Projektmanager müssen Sie in der Lage sein, sich mit schlechten Nachrichten auseinanderzusetzen und diese so zu kommunizieren, dass der größte Wert bereitgestellt und der größtmögliche Schaden vermieden wird.

Ein Projektmanager steht normalerweise im Zentrum eines großen Netzes von Informationen zum Projekt und zur Organisation. Er befindet sich fast immer in der besten Position, um unerwünschte Nachrichten so zu kommunizieren, dass ein Drama vermieden wird und die Mitarbeiter handlungsfähig bleiben. Ein Projektmanager, der diese Art von Nachrichten effektiv kommunizieren kann, ist ein Gewinn für jedes Unternehmen.

Informationen zum Autor

Chris Vandersluis ist der Präsident und Gründer von HMS Software, einem im kanadischen Montreal ansässigen Microsoft Certified Partner. Er hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der McGill University und mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Automatisierung von Projektsteuerungssystemen. Er ist ein langjähriges Mitglied des PMI (Project Management Institute) und hat geholfen, die Ortsverbände der Microsoft Project-Benutzergruppen (MPUG) in Montreal, Toronto und Quebec zu gründen. Vandersluis hat Beiträge in Fortune, Heavy Construction News, im Magazin "Computing Canada" und im PMNetwork von PMI veröffentlicht. Darüber hinaus verfasst er regelmäßig die Leitartikel für Project Times. Er unterrichtet Projektmanagement für Fortgeschrittene an der McGill University und hält häufig Vorträge auf Veranstaltungen der Project Management Association in Nordamerika und weltweit. HMS Software ist der Herausgeber von TimeControl, einem projektorientierten Zeiterfassungssystem, und seit 1995 ein Microsoft Project Solution Partner.

Sie können Chris Vandersluis per E-Mail kontaktieren: chris.vandersluis@hms.ca

Wenn Sie weitere EPM-bezogene Artikel von Chris Vandersluis lesen möchten, besuchen Sie die EPM Guidance-Website von HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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