Eine phasenweise Herangehensweise an die Bereitstellung von Enterprise Project Management: Whitepaper

Dieses Whitepaper ist Teil unserer Sammlung "Aus der Praxis". Es beschreibt verschiedene Herausforderungen, denen Sie sich möglicherweise bei der Planung der Bereitstellung der Enterprise Project Management-Lösung in Ihrer Umgebung gegenüber sehen. Es befasst sich darüber hinaus mit verschiedenen praktischen Bereitstellungsszenarien und nennt wichtige Voraussetzungen, die berücksichtigt werden müssen.

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Phasenweise Bereitstellung von Enterprise Project Management: Whitepaper

Dieses Whitepaper gibt Entscheidungsträgern im Geschäftsprozess, Netzwerkadministratoren und Project Server-Administratoren Hilfestellung bei verschiedenen Herausforderungen, denen Sie sich möglicherweise beim Planen der Bereitstellung der Enterprise Project Management-Lösung in Ihrer Umgebung gegenüber sehen. Es befasst sich darüber hinaus mit verschiedenen praktischen Bereitstellungsszenarien und nennt wichtige Voraussetzungen, die berücksichtigt werden müssen.

Einführung

Ich besitze eine Firma, die Bereitstellungen der Microsoft-EPM-Lösung (Enterprise Project Management) durchführt. Der Gerechtigkeit halber ist zu sagen, dass HMS-Software mehr als nur das erledigt. Wir sind auch als unabhängiger Softwarehersteller (ISV) tätig, ich verbringe aber einen großen Teil meiner Zeit mit der Arbeit an Lösungen zur Bereitstellung von EPM für mittlere bis große Unternehmen. Einige der Herausforderungen sind für die von Microsoft verwendete Technologie spezifisch, aber viele ähneln den Schwierigkeiten, die ich seit meinem Einstieg in das Geschäft mit Projektmanagementsoftware 1983 bei vielen Firmen gesehen habe. Wir betrachten hier, wie Sie Ihre eigene EPM-Bereitstellung planen können.

Eine der größten Herausforderungen, die sich beim Einstieg in eine EPM-Bereitstellung stellen, besteht im Aufstellen eines glaubwürdigen Leitplans zum Erreichen des beabsichtigten Ergebnisses. In den über 24 Jahren, in denen wir hier Systeme zum Projektmanagement im Unternehmen bereitstellen, hat sich eins nicht geändert – der Wunsch der Geschäftsleitung, alle Ergebnisse schon gestern zur Verfügung zu haben.

Zu dieser Herausforderung gesellen sich zwei Faktoren, die fast immer eine Rolle spielen:

  1. Das Vertriebsteam hat dem Kunden das Endergebnis demonstriert, ohne auf die Anstrengungen hinzuweisen, die zum Erzielen dieser Ergebnisse in einer Produktionsumgebung erforderlich sind – oder auch nur darzustellen, wie viel Arbeit die Erstellung des virtuellen Abbilds und der Daten für die Vertriebsdemo beansprucht hat (normalerweise mehrere Mannmonate).

  2. Microsoft sieht sich der eigenen Tradition der einfachen Bereitstellung gegenüber. Die Benutzer haben sich daran gewöhnt, eine DVD in ihren PC zu stecken, zu warten, bis sie wieder ausgeworfen wird und von diesem Moment an die Vorzüge der erworbenen Software sofort nutzen zu können. Es kann gelegentlich die Absicht zu optionalen Schulungen vorhanden sein, aber es gibt kaum je die Erwartung, dass dieses Vorhaben sich zu einem das gesamte Unternehmen verändernden Prozess auswächst.

Was ist Enterprise Project Management?

Das wäre eine mehr als ausreichende Herausforderung, aber es gibt andere Aspekte, die Kunden beim Kauf gerne übersehen, und die mit der Frage "Was genau ist eigentlich EPM?" anfangen. Das ist eine kurze Frage mit einer potenziell sehr langen Antwort. In den frühen Phasen einer EPM-Bereitstellung veranstalten wir einen Workshop zur Veranschaulichung für die Geschäftsleitung des Kunden. Eine Folie, die ich dazu immer verwendet, sieht so aus:

Diagramm mit Liste verschiedener Aspekte von EMP-Lösungen

"Was ist EPM aus Ihrem Blickwinkel?" So frage ich. Die Antworten finden sich häufig in einem der Kreise auf der Folie. Die Antworten können etwa so ausfallen:

  • Grundlegendes Projektmanagement   . "Für uns sollte Projektmanagement im Unternehmen bedeuten, dass jeder Projektmanagement auf die gleiche Weise und mit den gleichen Tools durchführt".

  • Enterprise Project Management   . "Das würde uns aber nicht reichen", meldet sich dann möglicherweise einer. "Für uns bedeutet Projektmanagement im Unternehmen, dass unsere Projektmanagementdaten integriert sein müssten. Wir könnten dann Berichte abrufen, die unsere Zeitpläne in einem integrierten Zusammenfassungsbericht darstellen, und wir könnten den Einfluss der einzelnen Projekte aufeinander steuern".

  • Project Portfolio Management (PPM)   . "Für uns geht es um Portfoliomanagement", sagt nun vielleicht ein anderer. Für uns bedeutet Projektmanagement im Unternehmen, eine Ebene höher, auf der Projektebene, zu verwalten. Wir müssen Projekte zu Projektportfolios oder Projektgruppen zusammenfassen, die wir gemeinsam analysieren und in Berichten darstellen. Wir müssen in der Lage sein, den Fortschritt auf dieser Zusammenfassungsebene zu erfassen sowie Gating für die einzelnen Phasen zu implementieren".

  • Ressourcenverwaltung   . "Für uns bedeutet Projektmanagement im Unternehmen die Planung von Ressourcenkapazitäten. Wir müssen nicht nur wissen, ob wir ein neues Projekt annehmen können und welche Auswirkungen dies auf bereits bestehende Verpflichtungen hätte, wir müssen außerdem wissen wie, der Status bei der Projektverwaltung der bereits bestehenden Aufträge auf der Grundlage von Projektverlauf und Ressourcenverfügbarkeit ist."

  • Berichtsanalyse   . "Für uns würde sich Projektmanagement im Unternehmen in den Berichten abspielen", sag jetzt vielleicht jemand. "Wir benötigen einen Bericht, der Daten aus dem Projektmanagement, den Finanzen, der Personalabteilung und anderen internen Systemen verwendet und sie zu verdichteten Berichten für Management und Entscheidungsfindung verarbeitet. Und zum Thema Berichte – wir benötigen außerdem dynamische Dashboards, Scorecarding und andere visuelle Systeme".

  • Budgetierung und Kostenmanagement   . Für uns geht es beim Projektmanagement im Unternehmen vor allem ums Geld. Wir erstellen das Budget zu Beginn des Geschäftsjahres. Anschließend erstellen wir die Budgets für die einzelnen Projekte, und das einzige, was für uns interessant ist, ist das Abgleichen des Gelds mit dem Plan, jeweils monatlich".

  • Arbeitszeittabellen   . "Haltet euch nicht mit Planen auf. Wenn Ihr mir einfach sagen könntet, womit meine Mitarbeiter wirklich ihre Zeit verbringen, wären wir so viel weiter als heute, das würden wir ohne Frage als EPM-Erfolg werten", lautet ein häufig vorgebrachtes Argument.

  • Kommunikation und Zusammenarbeit   . "Es geht nicht so sehr um schicke Algorithmen. Wir müssen die Ansprache unserer Mitarbeiter verbessern. Können Sie uns helfen, unsere Projektteams zu vernetzen, die heutzutage nicht nur aus Planern sondern auch aus der Geschäftsleitung, Kunden, Benutzern, Vertragsnehmern, Outsourcern und Teammitgliedern bestehen?"

  • Integration mit externen Anwendungen   . "Wir haben ein umfassendes ERP/Finanzsystem, das klasse ist, davon abgesehen, dass wir keine Prognosen für Lieferungen und mit dem Projektmanagement verbundene Kosten haben. Wenn Sie ein Tool zum Projektmanagement mit unserem ERP/Finanzsystem verbinden könnten, das wäre für uns mehr als genug Projektmanagement!"

  • Workflow   . "Wir stellen uns ein System vor, dass nicht nur Vorgänge sondern Prozesse automatisch nachverfolgt. Wir möchten, dass Projektmanager online ein Formular ausfüllen, um Mittel für ein Projekt zu beantragen, das dann an den zuständigen Mitarbeiter gesendet würde, der den Antrag in einem automatischen Verfahren genehmigt oder ablehnt. Bei Genehmigung würde das Projekt dann sofort in das EPM-System aufgenommen. Auf diese Weise möchten wir mit allen unseren Projektdokumenten verfahren. Nach Möglichkeit möchten wir alle Projektmanagementverfahren mithilfe von Workflowmanagement in dieser Weise automatisieren. Das wäre wirklich Projektmanagement im Unternehmen."

  • Business Intelligence    "Wir benötigen vor allem Scorecards, Dashboards und Data Mining unserer Projektdaten", hören wir von manchen Personen. Das wäre die ultimative Umgebung für Projektmanagement im Unternehmen".

  • Das Reifegradmodell für Projektmanagement    "Wir arbeiten an der Verbesserung unseres Reifegrads im Sinne des 'Reifegradmodells für Projektmanagement'."

Was ist denn nun die richtige Antwort? Ja – sie sind alle richtig. Und das ist sicherlich auch noch keine erschöpfende Liste. EPM kann für so viele Menschen so viele verschiedene Dinge bedeuten und hängt stark von der Perspektive ab, unter der Sie das Problem betrachten.

Wenn wir das mit der Geschäftsleitung durchspielen, geschieht es oft, dass es nicht einen einzigen eben genannten Aspekt gibt, der nicht gewünscht wird. Ja, die Leute wollen alle diese Aspekte. Und wenn sie uns fragen, ob all das in der Bereitstellung einer Microsoft EPM-Lösung realisiert werden kann, lautet die aufrichtige Antwort: "Ja". Das Problem ist, dass jeder dieser Aspekte von EPM als ein Vektor oder eine Richtung aufgefasst werden kann, in die man die EPM-Umgebung treiben kann. Wenn wir uns entscheiden, alle diese Vektoren gleich am ersten Tag zu priorisieren, landen wir bei der Entwicklung eines so großen, potenziell zerstörerischen, komplexen und so viele andere Unternehmenssysteme einbeziehenden Systems, dass kaum eine Chance auf Realisierung besteht.

Eine EPM-Bereitstellung beinhaltet Strategie, Personen, Prozess und Technologie

Bedenken Sie, dass eine Bereitstellung einer Projektmanagementlösung im Unternehmen nicht zur eine Frage der Technologie ist. Wäre das so, wäre die Implementierung in ein paar Tagen bewältigt. Nein, eine EPM-Bereitstellung beinhaltet Strategie, Personen, Prozess und Technologie. Erfolgreiche Bereitstellungen einer Microsoft EPM-Lösung betrachten das Projekt praktisch immer als ein "Änderungsverwaltungsprojekt" statt als Technologieprojekt. Was wir fertigbringen möchten, ist, die Weise zu ändern, in der das Unternehmen funktioniert. Wie? Nun ja, abhängig von der Richtung, die eine Übung zur Veranschaulichung gewiesen hat, kann die Richtungsentscheidung sehr verschieden ausfallen.

Wenn wir versuchen, alle Aspekte und alle Richtungen zugleich zu implementieren, landen wir bei einem riesigen Projekt, das komplex und sehr schwer zu verstehen ist und für die Bereitstellung ein erhebliches Risiko darstellt.

Ansätze zur EPM-Bereitstellung

Erörtern wir einen Moment lang, wie viele Personen eine EPM-Bereitstellung in Angriff nehmen. Es gibt eine Reihe möglicher Szenarien: der Urknall (Big Bang), der plötzliche Knall (Instant Bang) und der phasenweise Ansatz.

Urknall

Die Urknalltheorie sagt: "Machen wir alles auf einmal!" Sie geht von der Vorstellung aus, dass wir maßlos viel Zeit mit dem Entwerfen, Erstellen, Umschreiben und Programmieren der ultimativen Umgebung zum Projektmanagement im Unternehmen verbringen. Das beansprucht eine Phalanx von Programmierern, bis wir eines Tages in grauer Zukunft an einem Wochenende endlich einen Schalter umlegen – und von da an arbeitet jeder im Unternehmen mit Projektmanagement. Wenn wir dafür die Kapitalrendite (ROI) gegen die Zeit auftragen, sieht es wie die Abbildung rechts aus.

Diagramm, das keine Rendite bis zum Ende des Projekts anzeigt.

Für und gegen den Einsatz der Urknalltheorie sprechen eine Reihe von Vor- und Nachteilen. Auf der Habenseite steht, dass die Wahrscheinlichkeit, dass das Endergebnis unseren ursprünglichen Absichten nahe kommt, besser als bei den anderen Ansätzen ist. Schließlich kann das Team nicht nach Hause gehen, bis es nicht alle Wünsche, die zu Projektbeginn festgehalten wurden, abgearbeitet hat.

Auf der Sollseite stehen jedoch einige große Herausforderungen. Zunächst einmal erhält die Organisation keinerlei Kapitalrendite, bis das Projekt zu 100 % abgeschlossen ist. Bis dahin kann es Monate oder auch ein Jahr oder mehr hin sein. Jeden Tag, den das Projekt unvollständig ist, kann jemand mit einer "besseren" Idee im Unternehmen auftauchen. Und es liegt einfach in der Natur von Abläufen, dass sie sich ändern. Jede Änderung in Teams, im Management, in den Unternehmenszielen oder der Strategie, jede Änderung in der Architektur der grundlegenden Technologien oder ein Besitzwechsel kann dazu führen, dass das Projekt umstrukturiert oder storniert wird. In diesem Fall erhält die Organisation nichts für ihre Bemühungen.

Plötzlicher Knall

Wenn wir über das Vermächtnis des Konzepts der sofortigen Belohnung sprechen, das für Microsoft lange eine Art Markenzeichen war, zeigt sich ein anderes Phänomen. Einige Kunden gehen von der Annahme aus, dass die Bereitstellung der Microsoft EPM-Lösung etwa so abläuft, wie ein Microsoft-Spiel zu spielen. Wir laden also die DVD, und wenige Augenblicke später bearbeiten wir Projekte in koordinierter und auf Zusammenarbeit ausgerichteter Weise. Die Kapitalrendite sieht ein paar Tage oder vielleicht sogar Wochen lang gut aus, während die von dem neuen System besonders begeisterte Pilotgruppe beginnt, es zu nutzen. Ohne das Engagement der Geschäftsleitung ist es jedoch sehr schwierig, wenn nicht unmöglich, Änderungen in der Kultur oder dem Verhalten herbeizuführen, und so wird das Projekt meistens nicht fortgeführt. Das System bleibt für einen kurzen Zeitraum in Gebrauch und wird dann entweder aufgegeben oder von einer verschwindend geringen Anzahl Benutzer weiterverwendet, die häufig frustriert sind, dass es ihnen nicht gelungen ist, die restliche Organisation mit dem Zusammenarbeitsvirus zu infizieren.

Diagramm, das früh eine niedrige Rendite anzeigt

Phasenweiser Ansatz

Wir haben im Lauf der Jahre festgestellt, dass ein phasenweiser Ansatz die erfolgreichste Methode für die Bereitstellung einer Projektmanagementumgebung im Unternehmen ist. Dafür gibt es viele Gründe. Hier sind ein paar:

  • Zunächst erhält die Organisation schon früh im Prozess eine Kapitalrendite (ROI). Dies dient dazu, die Implementierung zu schützen, und rechtfertigt zugleich das Management in seiner ursprünglichen Entscheidung, eine EPM-Bereitstellung umzusetzen.

  • Zweitens stellt sich die Bereitstellung den technischen Herausforderungen in Wellen, statt allen auf einmal. In dem Maß, wie die Komplexität des Systems wächst, wächst auch die Reife der Organisation beim Bewältigen dieser Komplexität.

  • Drittens verteilt die Bereitstellung den Wandel der Unternehmenskultur über eine längere Zeit, was immer einfacher ist. Es ist eine Binsenweisheit, dass Veränderungen zu Unruhe führen. Dass eine solche Änderung in der Verwaltung von Projekten zu einem gewissen Maß an Unruhe führt, kann als sicher gelten. Das Bereitstellen der gesamten Vision über einen längeren Zeitraum gibt den Benutzern die Möglichkeit, sich an die veränderten Geschäftsabläufe anzupassen.

  • Schließlich, unabhängig von der Länge der Zeit, die die Organisation mit der Verwirklichung des ursprünglichen Entwurfs verbringt, sie wird ihre Meinung ändern, sobald sie das System in Betrieb erlebt. Die erste Phase der Bereitstellung früher in der Produktion einzusetzen, erlaubt der Organisation im weiteren Verlauf, aus den Erfahrungen zu lernen.

Bei einem stufenweisen Ansatz ist die Rendite konstant und inkrementell.

Das kritischste Element dieses Plans ist die erste Phase. Wir weisen unsere Berater an, "die minimale mögliche Bereitstellung zu bestimmen, die fortlaufend eine positive Kapitalrendite abwirft". Das habe ich ziemlich sorgfältig formuliert. Wir möchten eine erste Phase der Bereitstellung finden, die produktiv eingesetzt werden kann, zu Ergebnissen führt und darüber hinaus Woche um Woche mehr Vorteile bietet als sie Aufwand kostet. Wenn uns das gelingt, hält die Bereitstellung ewig. Niemand würde die Bereitstellung außer Betrieb stellen, da das immer zur Antwort führen würde: "Nein, das können wir nicht tun, wir kriegen jede Woche 'das' dabei heraus". Wenn wir diese Art Bereitstellung erfolgreich erstellen, können wir in den folgenden Monaten darauf aufbauen. Gelingt es uns nicht, sind das Projekt und die Bereitstellung noch immer stark gefährdet.

Erste Schritte in der Strategie zur EPM-Bereitstellung

Wenn ich Sie jetzt dazu gebracht habe, die Entscheidung für eine EPM-Bereitstellung noch einmal zu überdenken, ist das wohl unterm Strich positiv. Nicht, dass Sie EPM jetzt den Rücken kehren sollten – aber eine erfolgreiche EPM-Bereitstellung fängt immer mit ein paar zusätzlichen Überlegungen an. Also, wie sollten Sie Ihre Bereitstellung in Angriff nehmen? Fangen wir mit ein paar Voraussetzungen an.

1. Das Projektmanagementbüro

Wenn Sie beabsichtigen, eine Projektmanagementumgebung im Unternehmen bereitzustellen, führt kein Weg an einer Projektmanagementorganisation im Unternehmen vorbei. Sie wird häufig als Projektmanagementbüro bezeichnet oder zu PMO abgekürzt. Wie Sie es nennen, spielt keine Rolle – aber für ein System wie die Microsoft EPM-Lösung benötigen Sie eine zentrale Verwaltung. Wer erklärt Vorlagen zur "offiziellen" Vorlage? Wer legt fest, wer die Berechtigung zum Ändern von Ressourcenprioritäten hat? Wer bestimmt, wie ein Bericht aussieht und wer auf ihn zugriff hat? Wer entscheidet, ob Risiken verwaltet werden sollen und wenn ja, in welchen Prozess das Risikomanagement eingebettet sein muss? Und so weiter und so weiter – Sie sehen es: ohne PMO geht es nicht. Wenn Sie nicht über eine derartige Organisation verfügen (das kann im Extremfall eine einzelne Person sein), müssen Sie hier als einem der ersten Schritte, die zu Ihrer EPM-Umgebung führen, anfangen.

2. Unterstützung durch die Geschäftsleitung

Holen Sie als nächstes die Unterstützung und Förderung der Geschäftsleitung ein. Wer immer das Projekt auf Seiten der Geschäftsleitung unterstützt, muss nicht nur wissen, worin die Ziele der Bereitstellung bestehen, sondern auch, wie lange die Unterstützung gewährt werden muss. Normalerweise sagen wir der Geschäftsleitung, dass die Unterstützung mindestens ein ganzes Jahr lang erforderlich ist. Eine Falle, die wir in der Praxis häufig erleben, besteht in einer kleinen Gruppe der mittleren Führungsebene oder Projektmanagern, die eine Umgebung zum Projektmanagement im Unternehmen anstreben, aber nicht die Unterstützung der Geschäftsleitung besitzen und sich entscheiden, die Bereitstellung auf eigene Faust auszuführen, um so die Unterstützung zu erreichen. Das ist das weite Feld "Wenn es erst einmal steht, werden die Kunden schon kommen" – es funktioniert fast nie. Das Problem ist, dass gerade die für das Management attraktiven Vorzüge (wie Einhaltung der PM-Methodik, globale Projektberichterstellung, Ressourcenkapazitätsplanung und Projektmanagement in Zusammenarbeit) nur mit Beteiligung der Geschäftsleitung realisiert werden können.

3. Wir sind Projektmanager – wir brauchen kein Projektmanagement!

Wenn Sie den häufigsten Fallstrick bei der EPM-Bereitstellung umgehen möchten, erstellen Sie einen Projektplan. Ich weiß, dass hört sich jetzt lachhaft einfach an – es ist aber auffällig, wie viele EPM-Bereitstellungsprojekte tatsächlich keinen Projektplan aufweisen. Einer der einfachsten Ratschläge, die wir Organisationen, die die Bereitstellung der Microsoft EPM-Lösung in Erwägung ziehen, geben, ist, die Bereitstellung selbst zum Projekt zu machen und alle methodischen Schritte, die sie für alle anderen Projekte ausführen, darauf anzuwenden. Gibt es einen Projektplan, ein Budget, einen Befürworter in der Geschäftsleitung, eine Projektsatzung, Ressourcen, Erfolgsmetriken? Diese Dinge finden sich möglicherweise in jedem anderen Projekt der Organisation, aber wie die Kinder des Schuhmachers, die barfuß gehen, vergessen Projektmanager häufig, ihre Kenntnisse auf ihre eigenen Projekte anzuwenden.

4. Setzen Sie Ziele

Konzentrieren Sie sich gleich zu Beginn des Projekts darauf, festzulegen, welche Maßgaben zur Bestimmung des Erfolgs in den einzelnen Phasen angewendet werden sollen. Die Anwendung eines klar definierten Satzes von Leistungsmetriken hilft nicht nur dem Projektteam sondern auch der Geschäftsleitung, sich auf den Abschluss einer Phase des Projekts zu konzentrieren.

Erste Schritte

Wenn Sie sich fragen, wie Sie einsteigen sollten, folgen hier ein paar Vorschläge.

Veranschaulichung

Beginnen Sie mit einer vereinfachten Sitzung zur Veranschaulichung mit der Geschäftsleitung. Auch wenn Sie bei keinem anderen Aspekt des Projekt fremde Hilfe in Anspruch nehmen – an dieser Stelle ist sie sehr nützlich. Jemanden zur Verfügung zu haben, der an einer Reihe verschiedener anderer EPM-Bereitstellungen beteiligt war, ist der Schlüssel zum Erfolg. Wir sprechen hier nicht über eine Person, die als Benutzer mit einem EPM-System gearbeitet hat, sondern über jemand, der sich durch einige der oben beschriebenen Probleme hindurchgearbeitet hat und ein gutes Verständnis der Microsoft EPM-Lösung einerseits sowie der Prozesse beim Projektmanagement in einer Organisation andererseits besitzt.

Wer macht was?

Eine der Fragen, die Sie frühzeitig entscheiden müssen, ist, wer ist das "Unternehmen"? Ich habe diesen Begriff mehrfach im Lauf des Artikels verwendet, aber "Unternehmen" kann alles bedeuten, was Sie festlegen. Ist es Ihre Abteilung, Ihr Geschäftsbereich, die gesamte Firma? Ein Fehler, der bei Bereitstellungen häufig gemacht wird, besteht darin, einen Plan für ein gesamtes Unternehmen zu entwerfen, aber nur die Verfügungsgewalt für den eigenen Geschäftsbereich zu besitzen. Das ist von der Hoffnung getrieben, dass die anderen schon an Bord kommen werden, wenn das System verfügbar ist. Eine Variante des schon erwähnten weiten Felds der Träume – sie führt zu Lösungen, die für andere Geschäftsbereiche nicht attraktiv und für die, bis zu denen Ihre Verfügungsgewalt nicht reicht, nicht nützlich sind. Entscheiden Sie also frühzeitig, wer involviert werden soll, und achten Sie darauf, diese Personen in die Planung einzubeziehen.

Erstellen eines Projektplans

Nehmen Sie sich, wie bei jedem anderen Projekt auch, Zeit, einen ordnungsgemäßen Projektplan zu erstellen. Sie finden online eine Vielzahl von Plänen, die Ihnen als Leitfaden zu einigen der Themen, die Sie berücksichtigen müssen, dienen können. Sie sind ein guter Ausgangspunkt, aber mit ziemlicher Sicherheit verfügen Sie über alle erforderlichen Fähigkeiten, um einen ordnungsgemäßen Projektplan für eine EPM-Bereitstellung zu erstellen.

Fazit

Wenn Sie eine Bereitstellung der Microsoft EPM-Lösung in Erwägung ziehen oder schon damit begonnen haben, konzentrieren Sie Ihre Bereitstellung, indem Sie diese drei Punkte berücksichtigen:

  1. Behandeln Sie dieses Projekt als Projekt. Verwenden Sie alle Fertigkeiten zum Verwalten von Projekten, über die Sie bereits verfügen, um das Projekt der Microsoft EPM-Bereitstellung zu managen. Denken Sie daran, dass es primär ein Änderungsverwaltungsprojekt, kein Technologieprojekt, ist.

  2. Teilen Sie das Projekt in handhabbare Teilstücke auf, und behandeln Sie jede Phase des Projekts als Unterprojekt mit eigener Erfolgsmetrik, eigenem Zeitplan, eigenem Budget und fest zugeteilten Ressourcen. Dadurch gelangen Sie schneller an den Punkt, dass Sie einige Vorzüge des Gesamtsystems nutzen können, das hilft Ihnen andererseits, sich der Unterstützung der Geschäftsleitung zu versichern.

  3. Denken Sie daran, dass die Kapitalrendite (ROI) auf jeder Ebene funktionieren muss. Es reicht nicht, ein System aufzubauen, dass für die Geschäftsleitung funktioniert, aber nicht für die Personen, die es verwalten müssen. Oder ein System, das für die Projektmanager gute Arbeit leistet, aber nicht die Berichte bereitstellen kann, die von der Geschäftsleitung benötigt werden. Oder ein System, das leistet, was sich Projektmanager und Geschäftsleitung wünschen, das aber zu schwierig oder aufwändig für einzelne Benutzer ist. Jede Person, die Zeit und Energie in die Verwendung des Systems investieren muss, sollte im Hinblick auf die eigene "Kapitalrendite" betrachtet werden.

Wenn Sie eine Bereitstellung entwerfen, die einen phasenweisen Ansatz verfolgt und die grundlegende Methodik des Projektmanagements verwendet, die Sie bereits für andere Projekte nutzen, haben Sie gute Erfolgsaussichten. Viel Glück und viel Spaß beim Planen!

Informationen zum Autor

Chris Vandersluis ist der Präsident und Gründer von HMS Software, einem im kanadischen Montreal ansässigen Microsoft Certified Partner. Er hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der McGill University und mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Automatisierung von Projektsteuerungssystemen. Er ist ein langjähriges Mitglied des PMI (Project Management Institute) und hat geholfen, die Ortsverbände der Microsoft Project-Benutzergruppen (MPUG) in Montreal, Toronto und Quebec zu gründen. Vandersluis hat Beiträge in Fortune, Heavy Construction News, im Magazin "Computing Canada" und im PMNetwork von PMI veröffentlicht. Darüber hinaus verfasst er regelmäßig die Leitartikel für Project Times. Er unterrichtet Projektmanagement für Fortgeschrittene an der McGill University und hält häufig Vorträge auf Veranstaltungen der Project Management Association in Nordamerika und weltweit. HMS Software ist der Herausgeber von TimeControl, einem projektorientierten Zeiterfassungssystem, und seit 1995 ein Microsoft Project Solution Partner.

Sie können Chris Vandersluis per E-Mail kontaktieren: chris.vandersluis@hms.ca

Wenn Sie weitere EPM-bezogene Artikel von Chris Vandersluis lesen möchten, besuchen Sie die EPM Guidance-Website von HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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