EPM – zentral oder dezentral? Whitepaper

Dieses Whitepaper ist Teil unserer Sammlung "Aus der Praxis". Es wird beschrieben, auf welche Art und Weise Unternehmen die zu lösenden Probleme verstehen müssen, wenn die Implementierung eines Projektmanagementsystems zur Debatte steht. Denn manchmal ist ein zentrales Projektmanagementsystem nicht die optimale Lösung.

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EPM – zentral oder dezentral?

Seit den frühen 1980er Jahren, als ich meine Tätigkeit in der Projektmanagement-Branche begann, bin ich stets ein Verfechter des unternehmensweiten Projektmanagements (Enterprise Project Management, EPM) gewesen. Dadurch könnte der Eindruck entstehen, dass ich in jedem Fall ein zentrales Projektmanagement befürworte. Das ist so jedoch nicht richtig. Zunächst einmal möchte ich kurz erläutern, was wir eigentlich unter Enterprise Project Management verstehen.

EPM kann für verschiedene Zielgruppen eine ganz unterschiedliche Bedeutung haben. Ich habe bereits in anderen Artikeln dieser Reihe auf die unterschiedlichen Schwerpunkte bei einer EPM-Implementierung hingewiesen. Während das eine Unternehmen besonderen Wert auf die Dokumentenverwaltung legt, steht bei einem anderen Unternehmen die integrierte Terminplanung auf der Agenda. Kernkonzept des Enterprise Project Management ist aber eigentlich die Zusammenarbeit aller am Projektmanagement beteiligten Personen. Das bedeutet, dass der Projektmanager und/oder das Projektmanagementteam nicht mehr vollständig unabhängig arbeiten. Doch bedeutet das gleichzeitig auch, dass sich diese „Zusammenarbeit“ nur über ein zentrales Projektplanungssystem erzielen lässt? Nicht unbedingt. Bei einigen Unternehmen liegt das Problem beim Projektmanagement vielleicht in der aktuellen Unfähigkeit, unternehmensweite Übersichtsberichte für das Projektmanagement zu erstellen, da alle Projekte auf Ad-hoc-Basis verwaltet werden. In diesem Fall wird EPM möglicherweise allein durch Einführung von Projektstandards realisiert, nach denen sich alle am Projektmanagement beteiligten Personen richten müssen. Dazu eignet sich am besten ein zentraler Pool mit Vorlagen, Schulungsmaterial, Dokumenten und Berichtsstandards, die jeder verwenden kann. Möglicherweise reicht eine einfache SharePoint-Website aus.

Das Problem beim Projektmanagement ist bei manchen Unternehmen eine ineffektive Personalplanung, die auf die mangelnde Kommunikation zwischen den Ressourcen über den aktuellen Arbeitsstand und die Aufgabe, die als Nächstes in Angriff genommen wird, zurückzuführen ist. In diesem Fall lässt sich EPM durch eine Optimierung der Kommunikation im Team und zwischen den Teams erzielen. Dazu reichen meist einfache Tools wie ein freigegebener Kalender, Instant Messaging oder ein gemeinsam genutztes Portal, in dem Mitarbeiter ihre Prioritäten auflisten können.

Bei manchen Unternehmen besteht das Problem beim Projektmanagement lediglich darin, die Fortschritte bei der Programmierung von Entwicklungsprojekten abzurufen. In diesem Fall reichen wahrscheinlich die Tools aus, die bereits in einem Produkt wie Visual Studio Team Services zur Verfügung stehen. Bei der Programmierung von Projekten ist es gar nicht so selten, dass viele Aufgaben fast in beliebiger Reihenfolge ausgeführt werden können. Je nach Art der anstehenden Entwicklung ist nicht einmal die Stringenz von Critical Path Scheduling angemessen.

Hierbei denke ich an die Zusammenarbeit mit der Wartungsabteilung einer Airline vor ein paar Jahren. Den Mitarbeitern war gestattet, zu Beginn eines jeden Monats ihre eigenen Zeitpläne auszuwählen. Wenn diese nicht koordiniert wurden (was häufig der Fall war), konnte es vorkommen, dass man bei der Verwaltung einer Schicht feststellen musste, dass niemand arbeitete. Hier ließ sich das Problem beim Projektmanagement nicht mit der Frage „Wann wird die Arbeit abgeschlossen?“, sondern mit der Frage „Kommt überhaupt jemand zur Arbeit?“ umschreiben. In diesem Fall wurde EPM durch die Implementierung eines Schichtplanungstools realisiert.

Selbst wenn wir uns nur auf die Projektplanung als Aufgabe von EPM konzentrieren, lässt sich daraus nicht direkt ableiten, dass die Bereitstellung eines zentralen Projektmanagementsystems die einzige oder beste Lösung ist. Hier lohnt sich die Frage, auf welche Art und Weise die am Projektmanagement beteiligten Personen zusammenarbeiten müssen. Wenn sie regelmäßig zusammenarbeiten müssen, um Ressourcenkonflikte zu lösen oder um zu sehen, welche Prioritäten im Unternehmen anstehen oder wie sich der Fortschritt eines Projekts auf ein anderes auswirkt, macht die Suche nach einem Tool wie Project Server wirklich Sinn. Doch häufig habe ich mit Organisationen zu tun, die sich diese Frage noch nicht einmal gestellt haben.

In manchen Organisationen gibt es eine kleine Gruppe Planer und eine große Anzahl Ressourcen. Selbst in Organisationen mit Idealgröße kann diese Struktur mit der Branche und dem Typ der zu erledigenden Projekte zusammenhängen. Vor nicht allzu langer Zeit hatte ich ein Meeting in einem Unternehmen, das sich sicher war, die richtige Lösung für sein EPM-Problem gefunden zu haben. Man bat mich, die Lösung vorzustellen. Doch wie üblich forderte ich die Gesprächspartner auf, zuerst ihr Projektmanagementproblem zu benennen.

Als sie die Beschreibung ihrer Umgebung auf einem Whiteboard abgeschlossen hatten, war es selbst ihnen klar, dass die ausgewählte Lösung das Problem nicht beseitigen würde.

In diesem Fall stellten die fehlenden Berichte über den Projektfortschritt eines großen Pools von Subunternehmern das Problem dar. Der Kunde stellte fest, dass er eigentlich für seine Subunternehmer eine Arbeitszeittabelle für die Zeiterfassung und Abrechnung verpflichtend einführen müsste. Der Programmdirektor war entmutigt. „Es wird uns nie gelingen, diesen Passus in die Subunternehmerverträge aufzunehmen“, so sein Fazit. Zum Glück war ein Mitarbeiter der Finanzabteilung anwesend. „Sie wissen doch“, führte dieser Mitarbeiter aus, „dass der Subunternehmervertrag bereits eine Klausel enthält, nach der der Subunternehmer verpflichtet ist, eine Arbeitszeittabelle unserer Wahl auszufüllen.“ Problem gelöst.

Über das Konzept, vor einer Lösung erst einmal das Problem zu identifizieren, habe ich an dieser Stelle schon mehrmals gesprochen. Doch es lohnt sich wirklich, es sich zu eigen zu machen. Die logische Reihenfolge bei der Bestimmung einer automatisierten Lösung würde wie folgt aussehen:

  1. Identifizieren des Problems

  2. Definieren der Lösung

  3. Festlegen, ob (und wenn ja, wie) die Lösung automatisiert werden soll

Die Darstellung automatisierter Lösungen auf Websites, in Videos und an anderen Stellen lässt uns dies vergessen. Wir suchen nicht nach einer Lösung, wenn wir kein wie auch immer geartetes Problem haben. Doch die automatisierten Lösungen klingen so überzeugend und sehen auch so aus, dass wir schließlich so vorgehen:

  1. Auswählen der automatisierten Lösung

  2. Erzeugen des Problems durch Bereitstellen der Lösung

  3. Beheben des Problems, indem wir definieren, wie das automatisierte Tool auf die Lösung angewendet werden kann

  4. Versuchen Sie, sich an das ursprüngliche Problem zu erinnern.

Die Bereitstellung der Lösung wird für einige Zeit, dann für Wochen, Monate oder sogar Jahre zum neuen Problem, bis jemand von der Geschäftsleitung fragt, wann das ursprüngliche Problem gelöst werde und einer den anderen ziemlich überrascht ansieht. Es war ja so leicht, das zu vergessen.

Im Laufe der Jahre habe ich alle möglichen Formen automatisierter Lösungen empfohlen. Natürlich war Project Server darunter, aber auch eine Kombination von Microsoft Project Pro und SharePoint Server. Ich habe Kombinationen von Excel und Outlook empfohlen. Ich habe die Verwendung von Arbeitszeittabellen von Drittanbietern in Kombination mit Project empfohlen.

Einmal habe ich sogar den Einsatz eines großen Whiteboards empfohlen. Ehrlich. Zu diesem Unternehmen unterhielt ich schon seit Jahren eine Geschäftsbeziehung. Der fragliche Mitarbeiter war im Immobilienbereich tätig und musste langfristige Pachtverträge für Immobilien verlängern. Als ich nach dem Problem fragte, stellte sich heraus, dass es sich eindeutig um ein Terminproblem handelte. Der Mitarbeiter hatte einige wichtige Termine verpasst und war sich sicher, dass ein Enterprise Project Management-Tool das Problem beheben würde. Das Unternehmens hatte bereits um Berichte gebeten, die an verschiedene Führungskräfte verteilt werden sollten, damit in Zukunft keine Termine mehr verpasst würden. „Wie viele Benutzer werden es sein?“ fragte ich ihn. „Nur ich“, antwortete er. „Wie viele dieser Projekte laufen gleichzeitig?“ „Sieben oder acht“, gab er zur Antwort. „Und wie viele Meilensteine in Form von Terminen verwalten Sie für jedes Projekt?“ „Das ist ziemlich kompliziert. Für jedes Projekt gibt es rund ein halbes Dutzend Termine“, ließ er mich wissen.

Für mich war bereits klar, dass wir für diesen armen Burschen kein großes zentrales EPM-System installieren würden.

„Warum stellen Sie nicht ein großes Whiteboard in Ihren Arbeitsbereich und verwenden ein paar farbige Marker für die unterschiedlichen Meilensteine?“ fragte ich ihn. „Sie könnten Blau für den ersten, Grün für den zweiten, Rot für den letzten usw. verwenden.“

Er machte sich ausgiebig Notizen, fasziniert von diesem Konzept. Beim Verlassen der Firma war mir bewusst, dass ich an diesem Tag weder ein Produkt noch Services verkauft, aber einen enttäuschten Gesprächspartner hinterlassen hatte, der sein Wunschsystem nicht implementieren konnte. Auf dem Nachhauseweg klingelte im Auto mein Telefon. Er war am Apparat: „Könnten Sie mir bitte noch mal die unterschiedlichen Farben für das Whiteboard erklären?“

Herauszufinden, welche Probleme Sie versuchen zu lösen, bevor Sie die Lösung entwickeln und bevor Sie sich überlegen, wie diese automatisiert werden soll, spart nicht nur Geld, sondern auch erhebliche Zeit, die sonst für die Arbeit an Elementen der Organisation aufgewendet würde, bei denen es kein Problem gab, das vorrangig hätte gelöst werden müssen.

Wenn die zu lösenden Probleme am besten mit einer zentralen Enterprise Project Management-Software behoben werden, kommt auch nichts anderes in Frage. Aber auch hier ist der Schwerpunkt, den Sie durch die genaue Benennung des Problems ermittelt haben, hilfreich. Ihr Bereitstellungsteam kann Erfolgskriterien erstellen, mit denen der Erfolg des Projekts gemessen werden kann, wenn die Probleme behoben sind. Zentral oder dezentral? Enterprise Project Management kann auf beide Weise realisiert werden.

Informationen zum Autor

Chris Vandersluis ist der Präsident und Gründer von HMS Software, einem im kanadischen Montreal ansässigen Microsoft Certified Partner. Er hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der McGill University und mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Automatisierung von Projektsteuerungssystemen. Er ist ein langjähriges Mitglied des PMI (Project Management Institute) und hat geholfen, die Ortsverbände der Microsoft Project-Benutzergruppen (MPUG) in Montreal, Toronto und Quebec zu gründen. Vandersluis hat Beiträge in Fortune, Heavy Construction News, im Magazin "Computing Canada" und im PMNetwork von PMI veröffentlicht. Darüber hinaus verfasst er regelmäßig die Leitartikel für Project Times. Er unterrichtet Projektmanagement für Fortgeschrittene an der McGill University und hält häufig Vorträge auf Veranstaltungen der Project Management Association in Nordamerika und weltweit. HMS Software ist der Herausgeber von TimeControl, einem projektorientierten Zeiterfassungssystem, und seit 1995 ein Microsoft Project Solution Partner.

Sie können Chris Vandersluis per E-Mail kontaktieren: chris.vandersluis@hms.ca

Wenn Sie weitere EPM-bezogene Artikel von Chris Vandersluis lesen möchten, besuchen Sie die EPM Guidance-Website von HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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