Die "Management-Connection": Whitepaper

Dieses Whitepaper ist Teil unserer Sammlung "Aus der Praxis". Es beschreibt die Wichtigkeit der Beteiligung des Managements für eine erfolgreiche EPM-Bereitstellung (Enterprise Project Management). Ferner werden Gründe dafür erläutert, warum ein Unternehmen sich möglicherweise dagegen entscheiden könnte, das Management an der Bereitstellung zu beteiligen, wie das Management in die Bereitstellung einbezogen werden sollte, und Sie erhalten Tipps dazu, wie Sie einen Manager effektiv in die Bereitstellung einbeziehen können.

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Die "Management-Connection"

Über die Jahre bestand bei den meisten erfolgreichen EPM-Bereitstellungen, an denen ich beteiligt war, immer eine enge Verbindung zum Management. Im Vergleich dazu waren die schwierigsten Bereitstellungen jene, bei denen wir vom Senior Management auf Abstand gehalten wurden. Dies hat mich dazu veranlasst, mir Gedanken darüber zu machen, was dazu führt, dass Manager mehr oder weniger beteiligt werden, und welche Empfehlungen ich Organisationen im frühesten Stadium einer EPM-Bereitstellung hinsichtlich der Art geben kann, in der das Management eingebunden werden sollte.

Keine Manager? Wie kann das sein?

Lassen Sie uns zuerst darüber reden, wie es dazu kommen könnte, dass Manager nicht eng in eine EPM-Bereitstellung einbezogen werden. Immerhin steht EPM für Enterprise Project Management. Sollte also nicht jemand dabei sein, der das Unternehmen (Enterprise) im Projekt repräsentiert? Sollte man annehmen. Aber in vielen Organisationen gibt es zahlreiche Gründe, warum Manager nicht involviert würden.

Mangelnde Kenntnisse des Managements im Bereich EPM

Der erste und wahrscheinlichste Grund ist mangelndes Verständnis dafür, worum es beim Projektmanagement überhaupt geht. Manager der alten Schule haben nur wenig Projekterfahrung, und die Erfahrung, die sie besitzen, trägt dazu bei, dass sie Projektmanagement eher als eine äußerst taktische "Frontaktivität" ansehen, die überhaupt nicht strategisch ist. Wenn der Bedarf für Enterprise Project Management entsteht, sind sie häufig überrascht, dass empfohlene Maßnahmen eine Menge Zeit, eine Menge Aufwand und eine Menge Geld erfordern, und sie glauben mit Sicherheit nicht, dass ihre persönliche Beteiligung erforderlich ist.

Projektmanagementinfrastruktur-Projekte werden häufig als Overhead betrachtet, und während das obere Management häufig sehr an den Ergebnissen solcher Systeme und Prozesse interessiert ist, ist es doch selten bereit, darin zu investieren. Dies wird auch nicht gerade durch die Art gefördert, in der die Projektmanagementbranche solche Projekte intern "verkaufen" muss. Zum Beispiel bei der Qualitätssicherung (Quality Assurance, QA) in der Herstellung wird häufig darauf verwiesen, wie viel Geld man damit sparen kann, dass die Qualität um ein paar Prozentpunkte verbessert wird. Projektmanagement besitzt diesen Luxus nicht. Einsparungen durch Projektmanagement sind immer Einsparungen durch Kostenvermeidung und wesentlich schwieriger unmittelbar zu belegen. Als Konsequenz hieraus sind für Projektmanagementprojekte wesentlich größere interne Anstrengungen nötig, um sie zu verkaufen, als bei anderen Projekten.

EPM – das ist ein Technologieprojekt

Eine weitere häufige Falle, in die man tritt, ist, ein EPM-Projekt primär als Technologieprojekt zu betrachten. "Wenn wir diese Software kaufen, haben wir Enterprise Project Management." Wie ich in meiner Kolumne bereits zuvor erwähnt habe und wie es auch praktisch in der gesamten Projektmanagementbranche zu hören ist, trifft dies einfach nicht zu. Enterprise Project Management-Produkte wie Microsoft Project Server und die zugehörigen Produkte, aus denen die EPM-Lösung von Microsoft besteht, sind eine Plattform, auf deren Basis die Automatisierung des Enterprise Project Managements erfolgen kann. Man kann sie sich als die Tools oder das Medium vorstellen, mittels derer/dessen sich Nutzen aus dem EPM erzeugen lässt, aber sie sind nicht selbst die Lösung. Eine erfolgreiche EPM-Lösung muss aus den Prozessen, den Fähigkeiten der Mitarbeiter, Praktiken und Verfahren, Standards und häufig auch mit Technologien gefertigt werden, die darauf ausgelegt sind, diese Prozesse, Personen und Verfahren zu befähigen, um sie effizienter zu gestalten. Es gibt jedoch zahlreiche Hersteller von Projektmanagementsoftware auf dem Markt, die mit den Vorteilen werben, die ihre Kunden während der Verwendung der gekauften EPM-Tools erzielen konnten, weshalb es vermutlich nicht verwunderlich ist, dass manche Manager glauben, dass das Tool die Lösung ist.

Natürlich bin ich engagiert (für ca. 10 Minuten)

Einige Manager übernehmen die Aufgabe des Projektleiters (Executive Sponsor) für EPM-Projekte und sind dann völlig aufgelöst, wenn jemand wie ich daherkommt und ankündigt, dass das Projekt ihr Engagement für 6 bis 24 Monate erfordert. "Wie kann das mehr als ein paar Tage Schulung in Anspruch nehmen?", fragen sie dann. Dies resultiert häufig aus einem vollständigen Missverständnis über die grundlegende Natur eines EPM-Projekts. Sobald das Senior Management einmal verstanden hat, dass die Bereitstellung einer funktionsfähigen EPM-Umgebung Änderungen an Prozessen und täglichen Verfahren, an der Art, in der Ressourcen zugeordnet werden, und selbst daran, wie Projekte ausgewählt werden, mit sich bringen wird, ist es gar nicht ungewöhnlich, dass es zu einer Neubewertung und Verhaltensänderung im Management kommt. Mehrere Male wurde ich ein Jahr oder länger nach dem ersten Treffen in ein Unternehmen gerufen, um festzustellen, dass das Unternehmen einen neuen Respekt dafür entwickelt hatte, was es leisten muss, und seine Arbeitskräfte vollständig und gründlich auf die Durchführung einer EPM-Bereitstellung eingeschworen hatte.

Wir haben es dem Management nicht gesagt

Das kommt nur zu häufig vor. Ich erhalte jedes Jahr zahlreiche Anrufe von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation, die in einer Projektmanagementfunktion tätig sind, die einen dringenden und signifikanten Bedarf für EPM sehen und die keine Unterstützung seitens des Management für das Projekt besitzen. Sie hoffen, unterhalb des Radars arbeiten und schnell eine EPM-Umgebung aufbauen zu können, bevor es jemand merkt, um diesen neuen Prozess und das neue System dann dem Management nett verpackt mit einer Verbeugung präsentieren zu können. Diese Methode funktioniert nach dem Prinzip "gegen die Wand werfen und sehen, ob es hält" und ist praktisch nie erfolgreich.

Wer versucht, eine EPM-Umgebung ohne die Unterstützung seines Managements aufzubauen, läuft geradewegs in alle Probleme, für die das Senior Management erforderlich ist, bevor er auch nur durch die Tür ist. Schließlich wird EPM häufig eingesetzt, um die Ressourcenkapazitätsplanung, das Portfoliomanagement, die Synergieeffekte zwischen Projekten und die Zusammenarbeit innerhalb von Projekten zu verbessern. Praktisch nichts davon kann ohne Eingreifen des Managements verändert werden. Außerdem stehen die, die am meisten an einem solchen Ansatz interessiert sind, signifikanten Projektmanagementherausforderungen gegenüber, die sie zu bewältigen versuchen. Es ist unausweichlich, dass diese Projektmanagementherausforderungen andere Abteilungen und Mitarbeiter betreffen, die ein berechtigtes Interesse haben, sich nicht zu verändern.

In einer Matrixorganisation ist es beispielsweise gängig, dass zwischen den Ressourcenmanagern und den Projektmanagern ein Konflikt besteht. "Wenn wir nur projektorientierter arbeiten würden", lautet der Kampfschrei der Projektmanager, und genau an diesem Punkt erhält dann jemand wie ich einen Anruf, ob wir nicht schnell (für ein paar Tage) beim Aufbau einer EPM-Umgebung behilflich sein könnten. Derartige Übungen werden manchmal als "Proof of Concept" bezeichnet, und das Erste, was wir fragen, ist: "Was versuchen Sie zu beweisen?" Das beste, was man bei dieser Art von Projekten machen kann, ist, das Management möglichst früh in die Diskussion miteinzubeziehen und die Gründe dafür darzulegen, warum das Projektmanagement nicht so effektiv wie möglich ist, und gemeinsam einen Plan für die Durchführung einer EPM-Bereitstellung zu entwickeln.

Ich möchte, dass jeder dafür verantwortlich ist (außer mir)

Manche Manager erkennen die Tiefe der Auswirkungen, die eine EPM-Implementierung mit sich bringen kann, und sehen es eher als Karriererisiko an, wenn sie sich daran beteiligen. Wenn also die Projektmanagementabteilung oder das mittlere Management, die mit dem Aufbau einer EPM-Lösung betraut wurden, um Unterstützung durch das obere Management ersuchen, kann es manchmal schwierig sein, diese auch zu bekommen. Dies liegt häufig am mangelnden Verständnis dafür, wie wesentlich die Beteiligung des Managements dafür ist, eine solche Bereitstellung zum Erfolg zu führen.

Wie sollte das Management einbezogen werden?

Auf diese Frage gibt es nicht nur eine richtige Antwort. Jede Organisation, der ich begegnet bin, hat eine andere Struktur mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und unterschiedlichen Anforderungen. Was in der einen Organisation funktioniert, funktioniert vielleicht in der nächsten schon nicht mehr. So kann man beispielsweise unmöglich sagen: "Der Projektleiter (Executive Sponsor) muss immer der CIO (Chief Information Officer) sein." und erwarten, dass dies für jedes Unternehmen zutrifft. Im Folgenden finden Sie einige Aspekte der Beteiligung des Managements an EPM-Projekten, die sich für mich im Laufe der Jahre als gültig für die meisten, wenn nicht sogar alle Organisationen, die ich kennen gelernt habe, herausgestellt haben.

Ich spreche für die Beteiligten

Wenn wir definieren, welche Ressourcen an der EPM-Übung beteiligt werden sollen, ist es entscheidend, sich des Engagements des Managements seitens einer Person sicher zu sein, die Autorität über alle beteiligten Personen besitzt. Ich kenne zahlreiche Beispiele für diesen Aspekt mit erfolgreichem wie nicht erfolgreichem Ausgang.

Bei einer EPM-Bereitstellung, an der ich vor vielen Jahren beteiligt war, haben wir mit dem Segen eines Senior Direktors eines Hochtechnologieunternehmens gearbeitet Es begann mit großem Engagement auf unserer Seite sowie vonseiten der Projektmanagementabteilung des Kunden. Wir hätten wohl weniger begeistert und dafür hartnäckiger hinsichtlich der an dem Projekt beteiligten Personen sein sollen, als wir auf halbem Wege der Bereitstellung herausfanden, dass dieser Senior Direktor, obwohl persönlich stark engagiert, nur einer von fünf solchen Direktoren war, von denen das an der Bereitstellung beteiligte Personal kontrolliert wurde . Als wir darauf hinwiesen, dass wir die Zustimmung und Unterstützung aller fünf Direktoren benötigten, traten sehr schnell Probleme im Projekt auf. Versuche, beim VP of Operations zu intervenieren, stellten sich als Fehlschlag heraus, da drei der fünf Direktoren dachten, sie würden die Kontrolle über ihre Gruppen verlieren, wenn das EPM-Projekt ausgedehnt würde, und gleichzeitig mit uns beim VP intervenierten. Am Ende mussten wir uns mit einem reduzierten Umfang und einem wesentlich längeren Zeitraum begnügen, bis das Unternehmen in den Genuss der Ergebnisse der EPM-Umgebung, die wir gemeinsam aufgebaut hatten, kommen konnte. Der Kunde wurde also letztendlich zufriedengestellt, aber wir waren es nicht. Es war eine gute Lektion, sich nicht zu sehr vom eigenen Enthusiasmus mitreißen zu lassen.

Bei einem anderen Projekt, an dem ich noch beteiligt bin, arbeiten wir an der EPM-Umgebung in der IT-Abteilung der Organisation. Ich traf den CIO während unserer ersten Besprechung, und er verstand sofort, was von ihm verlangt würde. Innerhalb weniger Wochen waren die ersten Stufen einer EPM-Umgebung in der von ihm kontrollierten IT-Abteilung eingerichtet. Damit konnten sofort einige Ergebnisse erzielt werden, und die Organisation hat während der letzten fünf Jahre ihre Anstrengungen ausgeweitet, das System immer nutzbringender zu machen. Jetzt geht die Organisation in Richtung Portfolioauswahl, und wir arbeiten wieder mit ihr zusammen auf den meisten Senior-Stufen des Managements. Als wir unsere erste Besprechung planten, wurden seitens der Projektmanagementabteilung und sogar seitens des CIO Bedenken laut, dass beim Senior Management Widerstände auftreten könnten, sich selbst an dem Prozess zu beteiligen, doch diese Sorgen waren unbegründet. Es hat sich gezeigt, dass das Management bereit war, die Verantwortlichkeiten zu übernehmen, die ich Ihnen dargelegt habe. Wir betrachten diesen Kunden als großen Erfolg, und sie sind seit Jahren eine wertvolle Empfehlung für uns.

Ich verstehe, was von mir verlangt wird

Der Versuch, die Auswirkungen einer EPM-Bereitstellung abzumildern oder zu minimieren, ist letztendlich nicht produktiv. Ich habe schon viele Personen gesehen, die versucht haben, die Auswirkungen einer EPM-Bereitstellung auf das Management zu minimieren, um zumindest etwas Unterstützung zu bekommen. Dies liegt häufig daran, dass die Personen, die versuchen, Unterstützung von der Management-Ebene zu erhalten, besorgt sind, dass das Projekt als zu komplex, zu teuer oder zu risikoreich erscheinen könnte, um überhaupt Unterstützung zu bekommen. Die Theorie ist, dass man eine, wie auch immer minimale Unterstützung erhalten möchte, um etwas zu tun, und dann hofft, dass die Umgebung im Laufe der Zeit erweitert werden kann. Ich fand schon immer, dass es wesentlich produktiver ist, mit dem Management zusammenzuarbeiten und ihm genau zu zeigen, was von ihm gefordert wird, und es nötigenfalls darüber zu informieren, welche Bereich betroffen sein werden. Schließlich erhalten Manager normalerweise keine leitenden Funktionen, wenn sie dumm sind. Bei all den Bedenken, die ich über die Jahre darüber gehört habe, ob ein Manager bei einem Treffen vielleicht nicht verstehen wird, was ich zu sagen versuche, ist dieser Fall doch noch nie eingetreten. Die Manager, denen ich normalerweise begegne, sind interessiert, höchst intelligent und bereit, Maßnahmen zu ergreifen. Was sie allerdings nicht haben, ist übermäßig Zeit. Somit stelle ich sicher, dass ich kurz und bündig auf den Punkt komme, nach den Dingen frage, die wir brauchen, und keine Forderungen an den Manager richte, die anderweitig erfüllt werden können. Ich lehne mich aber auch nicht aus dem Fenster mit Angaben, wie lange es dauern wird, bis die Investitionsrendite erwirtschaftet ist, oder wie lange es dauern wird, bis die endgültigen Ziele erreicht sind. Nach meiner Erfahrung zeigen sich Manager der Situation gewachsen, wenn Sie wissen, was von Ihnen verlangt wird.

Weitere Schritte

Arbeiten Sie bereits an einer EPM-Bereitstellung? Fragen Sie sich, wie Sie Ihre eigenen Manager in die Bereitstellung des Enterprise Project Managements einbeziehen können? Vielleicht sind Sie ja auch Senior Manager und fragen sich, was Sie zur Sicherstellung einer erfolgreichen EPM-Bereitstellung beitragen können. Hier nun ein paar Tipps, die nützlich sein könnten.

Finden Sie den richtigen Manager

Wenn Sie den nettesten Manager gefunden haben, sollte die Suche nicht immer beendet sein. Wir suchen nach einer Reihe von Kriterien, um zu gewährleisten, dass wir die richtige Managementbeteiligung haben. Zuerst einmal suchen wir nach der Person, die Autorität über die betroffenen Ressourcen besitzt. Wenn das EPM-Projekt für die IT-Abteilung ist, ist dies normalerweise der CIO. Wenn wir über eine Matrixorganisation reden, suchen wir eventuell den Director of Operations oder den CEO. Haben Sie es mit einem "Komitee" von Managern zu tun, sollte bei Ihnen in der Regel eine Warnlampe aufleuchten, es sei denn, es gibt eine klar definierte Hierarchie, über die innerhalb dieser Gruppe Entscheidungen getroffen werden. Wenn die Gruppe aus mehreren gleichgestellten Managern besteht, bitten wir um die Teilnahme eines Vorgesetzten dieser Gruppe. Also, ausreichende Autorität ist das Erste. Als Nächstes muss diese Person die Vorteile verstehen, die das EPM-Projekt darstellt, sowie die möglicherweise resultierenden Effekte und sich für sie engagieren. Wenn kein Wunsch besteht, die Art zu ändern, in der Ressourcen zugeordnet werden, dann ist der Wunsch, die Ressourcenzuordnung so zu ändern, dass sie effektiver wird, rein akademisch. Es ist also wichtig, dies sofort anzusprechen.

Es ist ein Change Management-Projekt

Dies ist möglicherweise der einzige, wichtigste Faktor, der den Erfolg einer EPM-Bereitstellung sichert. Das heißt nicht, dass Technologie nicht wichtig ist. Aber wir möchten, dass das Management Verständnis dafür hat, dass wir im Begriff sind, Organisationsverhalten zu verändern, und dass einige beteiligte Faktoren tief in die Funktionsweisen aller Arten von Aspekten der Organisation eingreifen können. Wenn das Management dies begreift, erhalten wir großen Respekt für das Projekt und wesentlich bessere Unterstützung. Schließlich ist der Grund, wenn EPM gewünscht wird, dass es einen Bedarf für Veränderungen gibt, wie einige grundlegende Geschäftsentscheidungen getroffen werden. Diese Entscheidungen können umfassen, wie Ressourcen eingestellt werden oder wie Projekte ausgewählt werden, aber mit Sicherheit, wie Projekte priorisiert werden. In einer Organisation die Projekte durchführt (wie es jede Organisation, die an EPM interessiert ist, tun wird) wirkt sich das auf praktisch alles aus.

Verwenden Sie eine Rettungsleine – rufen Sie einen Freund an

Wie bei beliebten Wettbewerben ist es manchmal das beste, was man tun kann, sich nicht auf sich alleine zu verlassen, sondern sich an andere zu wenden, um Nutzen aus deren Ansichten zu ziehen, die vorteilhaft für uns sein können. Wir haben immer wieder festgestellt, dass eine der produktivsten Arten, mit einem Manager zu arbeiten, darin besteht, ihn mit anderen, gleichwertigen Managern zusammenzubringen. Manager wissen es normalerweise sehr zu schätzen, wenn sie sich untereinander mit "Ihresgleichen" austauschen können, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. In manchen Fällen gibt es hierbei natürlich Einschränkungen. In der Regel können Sie keine Senior Manager von direkten Konkurrenten zusammenbringen, und auch Mitglieder bestimmter Branchen wie Verteidigungswesen unterliegen einigen Einschränkungen, aber in fast allen Fällen können Sie andere Manager finden, die bereit sind, sich mit "Ihrem" Manager darüber zu unterhalten, was bei einer EPM-Bereitstellung gut funktioniert hat. Nicht sicher, wo Sie solche Leute finden können? Ihr lokales PMI Chapter (Project Management Institute) oder eine ähnliche Organisation sind ein guter Ausgangspunkt hierfür. Suchen Sie nach Geschichten von erfolgreich durchgeführten EPM-Bereitstellungen, und fragen Sie, ob "Ihr" VP mit deren VP sprechen kann. Sie werden überrascht sein, wie kooperativ die meisten Leute sind. Wenn Sie sich bereits mit Technologien wie Microsoft Project Server beschäftigt haben, bitten Sie Ihren Händler, ein Treffen oder Gespräch mit einer erfolgreichen Bereitstellung zu arrangieren. Ihr Händler hat logischerweise ein berechtigtes Interesse daran, "Ihre" Manager mit anderen Managern zusammenzubringen, die eine Implementierung erfolgreich über die Bühne gebracht haben. Wenn Sie das schaffen, kleben Sie nicht zu sehr daran, welche Versionen welcher Tools implementiert wurden. Es geht darum den übergreifenden Prozess der Einbeziehung des Managements zu vermitteln.

Es liegt nicht nur an den Tools

Versuchen Sie, nicht in Denkfallen zu geraten wie, dass die Tools alleine ohne den Prozess Ihre EPM-Herausforderungen bewältigen können. Manche Manager, die ich treffe, sind von dem Gedanken besessen, dass die Lieferung der Projektmanagementsoftware bereits die funktionierende Lösung ist. Solche Leute frage ich in der Regel Folgendes:

"Wenn ich zum örtlichen Baumarkt gehe, dort eine Küche bestelle, und jemand bringt mir eine große Kiste mit Holz, Nägeln, Leim, Farbe und Werkzeug – hätte er damit die Bestellung erfüllt?" Ich glaube nicht. Sie haben möglicherweise das Potenzial für eine Küche geliefert, aber ich könnte mir nicht sofort selbst ein Sandwich machen. Hierfür brauche ich zwar Holz, Nägel, Leim, Farbe und Werkzeug, aber ich benötige ebenfalls einige Fähigkeiten, gewisse Kenntnisse, einen Plan und Zeit. Nun, wäre ich jetzt in der Lage, selbst herauszufinden, wie man eine Küche baut? Bestimmt – wenn ich genug Zeit und jede Menge Geduld hätte. Aber wenn ich die Küche gerne ein bisschen schneller hätte, würde ich in Erwägung ziehen, jemanden zu engagieren, der mir dabei hilft.

In letzter Konsequenz ist die vorhandene Unterstützung durch einen Manager, der die Autorität und das Engagement hat, Ihre EPM-Bereitstellung zum Erfolg zu führen, ein entscheidender Erfolgsfaktor – aber das wussten Sie ja eigentlich schon. Schließlich wäre bei jedem großen Projekt in Ihrer Organisation dieser Executive Sponsor ein natürlicher Bestandteil der Art, in der Sie Projekte managen. Man vergisst das nur leicht, weil es ein internes Projekt ist, und wir häufig vergessen, unser Wissen über Projektmanagement auf unsere eigenen, internen Projekte anzuwenden. Machen Sie in diesem Fall eine Ausnahme, und holen Sie die richtigen Manager an Bord, während Sie Ihre eigene EPM-Bereitstellung weiter entwickeln.

Informationen zum Autor

Chris Vandersluis ist der Präsident und Gründer von HMS Software, einem im kanadischen Montreal ansässigen Microsoft Certified Partner. Er hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der McGill University und mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Automatisierung von Projektsteuerungssystemen. Er ist ein langjähriges Mitglied des PMI (Project Management Institute) und hat geholfen, die Ortsverbände der Microsoft Project-Benutzergruppen (MPUG) in Montreal, Toronto und Quebec zu gründen. Vandersluis hat Beiträge in Fortune, Heavy Construction News, im Magazin "Computing Canada" und im PMNetwork von PMI veröffentlicht. Darüber hinaus verfasst er regelmäßig die Leitartikel für Project Times. Er unterrichtet Projektmanagement für Fortgeschrittene an der McGill University und hält häufig Vorträge auf Veranstaltungen der Project Management Association in Nordamerika und weltweit. HMS Software ist der Herausgeber von TimeControl, einem projektorientierten Zeiterfassungssystem, und seit 1995 ein Microsoft Project Solution Partner.

Sie können Chris Vandersluis per E-Mail kontaktieren: chris.vandersluis@hms.ca

Wenn Sie weitere EPM-bezogene Artikel von Chris Vandersluis lesen möchten, besuchen Sie die EPM Guidance-Website von HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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