Ausrichten von Projekten an strategischen Faktoren: Whitepaper

Dieses Whitepaper ist Teil unserer Sammlung "Aus der Praxis". Es erörtert die Nutzung von strategischen Faktoren im Portfoliomanagement für die effektive Entwicklung eines Standardansatzes für wichtige Projektentscheidungen.

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Ausrichten von Projekten an strategischen Faktoren

Haben Sie jemals an einem Projekt gearbeitet, das ganz hervorragend begonnen hat, im Laufe der Zeit jedoch die Zustimmung der verantwortlichen Sponsoren verloren hat? Wenn Sie um die Aufmerksamkeit wichtiger Führungskräfte kämpfen müssen und dem Projekt die Richtung fehlt, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie es ganz bleibenlassen sollten.

Ein solcher Sinneswandel bei der Geschäftsführung ist nur selten ein Fehler des Projektteams und steht normalerweise für einen Richtungswechsel oder vielmehr für ein Verschiebung der Prioritäten. Unser Projekt muss ggf. im Hinblick auf den Umfang neu definiert werden, es müssen neue Prioritäten gesetzt oder es muss sogar abgebrochen werden. Solche Entscheidungen können sehr emotional sein.

Eine großartige Möglichkeit, um einige dieser Emotionen in den Griff zu bekommen, besteht darin, der Herausforderung ohne Zögern mit einem Standardansatz für das Treffen wichtiger Projektentscheidungen zu begegnen.

Der Ansatz, auf den ich mich hier beziehe, ist das Portfoliomanagement. Ein Ansatz, um fundierte Entscheidungen zu treffen, besteht darin, Projekte an den strategischen Zielen Ihrer Organisation auszurichten. Microsoft Project Server 2010 bietet eine Reihe sehr leistungsfähiger Funktionen, die eine Entscheidungsfindung in Echtzeit basierend auf Kriterien aller Art einschließlich der Geschäftsstrategie ermöglichen.

Was dieser Artikel vermitteln soll

Dieser Artikel befasst sich in erster Linie mit den Möglichkeiten zur Definition von messbaren strategischen Faktoren, die Ihren Vorgesetzten dabei helfen, die richtigen Projekte auszuwählen. Bevor wir uns jedoch im Detail mit der Definition von strategischen Faktoren befassen, möchte ich Ihnen zunächst einen Überblick über das Portfoliomanagement und die Grundlagen vermitteln, wie Project Server den Prozess automatisiert.

Was ist Portfoliomanagement?

Für die Zwecke dieses Artikels möchte ich Ihnen eine wirklich saubere Definition geben.

  • Portfoliomanagement    bedeutet, dass wir einem formalen Prozess folgen, um basierend auf einer Geschäftsstrategie die richtigen Projekte zu priorisieren, auszuwählen und abzustimmen.

  • Projektmanagement    bedeutet, dass wir ein Team haben, das diese Projekte erfolgreich durchführt.

Lektionen für's Leben

Ganz zu Anfang, als blutiger Anfänger in diesem Geschäft, dachte ich, ich hätte das Portfoliomanagement mit Löffeln gefressen. Ich stellte eine Liste aller meiner Projekte zusammen, legte sie meinem Vorgesetzten vor, priorisierte sie in der Reihenfolge der Wichtigkeit von 1-5 und ging diese Liste dann mit einem Kunden durch.

Mein raffiniertes kleines System war ein Fehlschlag, und ich wurde von der Last beinahe erdrückt, da alles schließlich als Priorität endete und sich ehrlich gesagt niemand darum scherte, dass es zu viele Projekte mit der gleichen oder einer höheren Priorität gab – alle wollten nur ihre Projekte abgewickelt sehen. Was habe ich daraus gelernt? Hier ein paar meiner Erkenntnisse:

  1. Prioritätenrangfolge funktioniert nicht   . Warum Projekte von 1-5 oder 1-10 bewerten? Diese Zahlen sind viel zu subjektiv. Auch wenn es eine "1" gibt, die für "oberste Priorität" steht, dann sind immer noch viel zu viele Details erforderlich, um diese Entscheidung zu stützen.

  2. Das Portfolio befindet sich in der Hand der Manager   . Die Manager müssen zusammenarbeiten und entscheiden, welche Projekte finanziert werden, sie müssen sich einig sein und die Entscheidungen befürworten. In meinem Fall nahm ich das in die Hand, ich legte die Rangordnung der Projekte fest und bat dann um Bestätigung. Die Personen, die wirklich involviert werden mussten, die mich zu den Prioritäten informieren und Überlappungen auflösen mussten, haben niemals wirklich miteinander gesprochen. Diese Zusammenarbeit hätte ich vereinfachen müssen, anstatt "den Papierkram für sie zu erledigen".

  3. Übernehmen Sie eine beratende Funktion   . Fragen Sie nach, warum bestimmte Projekte bestimmte Prioritäten haben. Wenn niemand den anderen herausfordert und jedermanns Projekt auf die Liste kommt, haben Sie ein Problem, und ich kann Ihnen versichern, dass Sie nicht genügend Ressourcen für die Projektabwicklung haben werden.

  4. Das Portfolio ist lebendig   . Ich möchte Ihnen jetzt nicht mit Mary Shelleys Frankenstein kommen, aber Tatsache ist, dass Prioritäten sich ändern. Sie ändern sich, weil es ein neues Management gibt, weil sich die Anforderungen des Markts geändert haben oder aus beliebigen anderen Gründen, die Ihnen gerade einfallen. Alle paar Monate sollte eine formale Portfolioüberprüfung stattfinden, um sicherzustellen, das die Ausrichtung noch stimmt.

  5. Es ist in Ordnung, Projekte abzubrechen   . Es ist vollkommen zulässig zu entscheiden, dass die Fortführung eins Projekts nicht mehr lohnenswert ist. Treffen Sie Ihre Entscheidung, bleiben Sie dabei, danken Sie allen Projektbeteiligten für ihre harte Arbeit, und machen Sie weiter. Ich habe noch niemanden getroffen, der gesagt hat: "Mein Projekt ist lausig, niemand möchte daran arbeiten, die Sponsoren haben sich schon abgemeldet, aber, hey, ich liebe es, endlose Stunden für diesen toten Elefanten aufzuwenden". Glauben Sie mir, wenn die Einstellung von Projekten von einem zuverlässigen Prozess und einer fundierten Entscheidungsfindung getragen und akzeptiert wird, werden die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit wesentlich zufriedener sein.

Der Portfolioprozess

Unser Schwerpunkt liegt auf dem Priorisieren des Portfolios und dem Zugrundelegen strategischer Faktoren, aber bevor wir dazu kommen, werfen wir noch einen kurzen Blick auf einen generischen Portfolioprozess.

Um folgenden Beispiel beginnen wir mit der Erstellung von Projektvorschlägen (die ich gerne "Projektstümpfe" nenne, da sie an diesem Punkt im Wesentlichen Platzhalter sind). Nachdem diese Projektvorschläge eingegeben wurden, bitten wir ein Team erfahrener Experten, die Wirtschaftlichkeitsberechnung für jedes der Projekte zu erstellen.

Nachdem die Projektvorschläge erstellt wurden, besteht der nächste Schritt darin, diese Projekte an der Geschäftsstrategie auszurichten, damit das Managementteam die richtigen Projekte basierend auf den Daten, die sie erhalten haben, auswählen kann. Sobald die Projekte ausgewählt wurden, kommen die Projektmanager ins Spiel und beginnen mit ihren definierten Teams, die Projekte abzuwickeln.

Zu diesem Zweck ...

Verwenden Sie Folgendes ...

Projektvorschläge erstellen

Risikobewertung, strategische Ausrichtung, Ressourcenbedarf, Vorteile und andere relevante Daten

Die richtigen Projekte auswählen

Portfolioanalyse seitens der Geschäftsleitung

Projekt planen und verwalten

Die ausgewählten Projekte

Definierte strategische Faktoren

Mit Microsoft Project Server können Sie Projekte basierend auf unterschiedlichen Kriterien priorisieren. Sie können mit einem einfachen Nummerierungssystem beginnen und dann mit dem fortgeschrittenen Ansatz des Wertbeitrags fortfahren: der auf strategischen Faktoren basierenden Optimierung. Diese Optimierung ist der Schwerpunkt dieses Artikels.

Ein strategischer Faktor ist eines der wenigen wichtigen Ziele, die von der Geschäftsleitung festgelegt werden. Diese Faktoren müssen sorgfältig entwickelt werden und den folgenden Kriterien entsprechen:

  1. Sie müssen für jeden einfach zu verstehen und zu lesen sein

  2. Sie müssen messbar sein

  3. Ist der Faktor spezifisch genug, damit der Wert eindeutig gemessen werden kann?

OK, dann hätte ich jetzt gerne einige Beispiele!

Na klar. Nehmen wir an, Sie arbeiten für eine Billigfluglinie. Ihr Managementteam hat festgestellt, dass alle großen Fluggesellschaften gerade in der Konsolidierung begriffen sind, dass die Gebühren für Fluggepäck steigen und dass es immer mehr Probleme mit dem Kundendienst gibt. Dieses smarte Managementteam sieht, dass es eine Chance für Wachstum gibt, indem man sich um die frustrierten Kunden kümmert, also entwickeln sie einen Mehrjahresplan, der einige Eckpunkte wie die folgenden umfasst:

  • Umsatzerhöhung um 25 %

  • Als die Fluggesellschaft anerkannt werden, die den besten Kundendienst in der Branche bietet

  • Die Flotte um 50 Flugzeuge erweitern

  • Als führend bei der Einführung neuer FAA-Bestimmungen gelten

Das ist doch großartig. Das Management hat seine Ziele klar und prägnant erklärt. Sie kennen nun die Richtung, und Sie verfügen über eine Liste der strategischen Faktoren, um mit der Portfolioanalyse beginnen zu können, oder? Vielleicht aber auch nicht.

Ein häufiger Fehler, den viele Unternehmen bei der Definition ihrer strategischen Faktoren machen, besteht darin, dass sie diese Liste nehmen und sie als strategische Faktoren verwenden. Sie fragen sich jetzt vielleicht, warum ich Ihnen erzähle, dass diese strategischen Faktoren nicht gut genug sind. Lassen Sie mich erklären.

Verzeihen Sie das Wortspiel, aber diese Eckpunkte sind bei einer Flughöhe von mehr als 9000 m ein wenig zu vage. Wir brauchen fünf bis acht Faktoren. Haben wir zu wenig Faktoren, wird alles auf zu ähnliche Weise priorisiert. Acht oder mehr Faktoren sind zu viel, und die Unterschiede zwischen den verschiedenen Projekten werden verwischt.

Schauen wir mal, wie wir diese 9000 m-Eckpunkte mit einer Reihe messbarer Faktoren auf 4000 m in Beziehung setzen können.

Schritt 1: Setzen Sie Besprechungen an

Das Management hat seinen 5-Jahres-Plan mit bestimmten Zielen im Hinterkopf aufgestellt. Sie müssen Projekte schnell an diesen Zielen ausrichten, indem Sie einen Satz strategischer Faktoren definieren. Halten Sie eine Reihe von Besprechungen ab, um diese Faktoren zu entwickeln. Das Management kann anwesend sein, oder es wird eine Gruppe bestimmt, die dem Management Bericht erstattet und dann dessen Empfehlungen einbringt, aber die Besprechungen müssen gehalten werden.

Bei dieser Besprechung nennen Sie einige ausgewählte Faktoren, die dazu beitragen die jeweiligen Ziele zu erreichen.

Geschäftsziel

Strategische Faktoren

Umsatzerhöhung um 25 %

Neue Premiumprodukte einführen

Energieeffizienz erhöhen

Als die Fluggesellschaft anerkannt werden, die den besten Kundendienst in der Branche bietet

Anruferwartezeiten verkürzen

Präventive Serviceprogramme

Die Flotte um 50 Flugzeuge erweitern

In den Markt der Familienziele einsteigen

Anzahl der Kurzstreckenziele für Geschäftsreisende erhöhen

Als führend bei der Einführung neuer FAA-Bestimmungen gelten

Flotte und Komponenten standardisieren

Schritt 2: Erkennen Sie "Zwangsläufigkeiten"

Sie haben vielleicht bemerkt, dass der Teil mit den FAA-Bestimmungen ein wenig zu kurz kommt. Viele Fluggesellschaften liegen heute hinter dem Zeitplan, was die Umrüstung ihrer Flugzeuge entsprechend den FAA-Bestimmungen betrifft, und schieben die Schuld auf die unterschiedlichen Flugzeugtypen, die sie umrüsten oder für die sie Spezialteile kaufen müssen. Andere Fluggesellschaften können diese Bestimmungen in Rekordzeit erfüllen, da die gesamte Flotte aus den gleichen oder ähnlichen Modellen besteht. Unsere fiktive Fluggesellschaft hat beschlossen, dass eine Standardisierung erfolgen muss, wenn sie eine neue Flotte aufbauen und als führend in diesem Bereich anerkannt werden wollen.

Wenn Sie in den USA leben, wissen Sie, dass die FAA oder Federal Aviation Association eine Regierungsbehörde ist. Wenn die FAA einer Fluggesellschaft aufträgt, die Sicherheitsgurte zu erneuern, muss die Gesellschaft die Sicherheitsgurte erneuern. Unser Projekt zur Erneuerung der Sicherheitsgurte ist also eine "Zwangsläufigkeit", was bedeutet, dass dieses Projekt abgewickelt werden muss, auch wenn noch andere Projekte anstehen.

Und für unsere Fluggesellschaft stehen zweifellos noch andere Projekte auf dem Plan. Möglicherweise müssen sie neue Computer und Software kaufen, um mit der technischen Entwicklung ihrer Website weiterzukommen.

Wir sehen, dass es zwei Arten von Projekten gibt, die unabhängig von ihrer Rangfolge erledigt werden müssen:

Zwangsläufigkeiten

Beispiele

Gesetzlichen Vorschriften und Compliance

Bei Projekten rund um gesetzliche Vorschriften kann es sich um geänderte Steuergesetze ebenso wie um branchenspezifische Gesetze handeln

Projekte, die Sie abwickeln müssen, um als Unternehmen den gesetzlichen Vorschriften zu entsprechen

Erhaltung

Projekte, die Sie abwickeln müssen, um das Unternehmen am Laufen zu halten

Wartung von Gebäuden

Wartung oder Ersatz von Flugzeugen

Aktualisierung oder Ersatz von IT-Systemen

Denken Sie bitte daran, dass die Tatsache, dass es sich bei den Projekten um "Zwangsläufigkeiten" handelt, nicht bedeutet, dass sie sofort erledigt werden müssen. Wenn Projekte auf einen späteren Termin verschoben oder im Zuge eines anderen, ähnlichen Projekts erledigt werden können, gibt es immer Optionen, die Sie berücksichtigen sollten.

Wenn die FAA Ihnen sagt, dass Sie die Sicherheitsgurte bis Ende März austauschen müssen, ist dies eine Zwangsläufigkeit, und es werden Ressourcen zugewiesen, die das Projekt erledigen. Wenn das Büro Ihres Unternehmens vergrößert werden muss, um Platz für neue Mitarbeiter zu schaffen, dieses Vorhaben aber ein Jahr Zeit hat, bis Sie die Bürofläche verdoppeln, sollten Sie das in Betracht ziehen.

Kurz gesagt, Sie müssen erkennen, dass es immer Projekte gibt, die prompt erledigt werden müssen. Kategorisieren Sie diese als solche, und denken Sie daran, dass Budgets, Ressourcenbedarf und Starttermine immer zum Problem werden können.

Schritt 3: Gewichten Sie die Faktoren

In Schritt 1 haben wir die strategischen Faktoren definiert und das Management gebeten, der Definition zuzustimmen oder sie abzulehnen. Nehmen wir nun einmal an, wir haben uns auf die folgende Faktoren geeinigt:

Geschäftsziel

Strategische Faktoren

Umsatzerhöhung um 25 %

Neue Premiumprodukte einführen

Energieeffizienz erhöhen

Als die Fluggesellschaft anerkannt werden, die den besten Kundendienst in der Branche bietet

Anruferwartezeiten verkürzen

Präventive Serviceprogramme

Die Flotte um 50 Flugzeuge erweitern

In den Markt der Familienziele einsteigen

Anzahl der Kurzstreckenziele für Geschäftsreisende erhöhen

Als führend bei der Einführung neuer FAA-Bestimmungen gelten

Flotte und Komponenten standardisieren

Nun ist wahrscheinlich jeder rundum mit sich zufrieden, und es gibt wahrscheinlich nur wenige Unstimmigkeiten. Erinnern Sie sich, dass ich an früherer Stelle in diesem Dokument sagte, dass Faktoren messbar sein müssen? In Schritt 3 messen wir die Faktoren. Dies ist der Punkt, an dem mancher zu erkennen beginnt, dass seine Projekte wohl nicht ausgewählt werden, weil sie nicht ausgerichtet sind. Rechnen Sie mit Rückschlägen und ein wenig politischem Taktieren. Dies ist ein normaler Prozess, und den durchzustehen, kann ein wenig schwierig werden, aber bleiben Sie am Ball.

Microsoft Project Server bietet die Möglichkeit, strategische Faktoren zu erstellen und diese zu gewichten. Alles, was ich Ihnen hier erkläre, können Sie direkt im Tool erledigen. Tatsächlich geben viele meiner Kunden Informationen in Echtzeit in das Tool ein, damit sie die Auswirkungen ihrer Entscheidungen überblicken können.

Fangen wir also an. Es gibt zwei Methoden zum Gewichten unserer Faktoren. Eine Methode besteht darin, die Faktoren einfach manuell zu gewichten, sodass sie in der Summe 100 % ergeben, wie hier:

Strategische Faktoren

Gewichtung strategischer Faktoren

Neue Premiumprodukte einführen

Energieeffizienz erhöhen

15 %

40 %

Anruferwartezeiten verkürzen

Präventive Serviceprogramme

5 %

10 %

In den Markt der Familienziele einsteigen

Anzahl der Kurzstreckenziele für Geschäftsreisende erhöhen

10 %

5 %

Flotte und Komponenten standardisieren

15 %

GEWICHTUNG GESAMT

100 %

Eine weitere Gewichtungsmethode, die von Project Server unterstützt wird, wird als analytischer Hierarchieprozess (oder kurz AHP) bezeichnet. Hierbei handelt es sich um ein sehr leistungsfähiges Tool zur Erstellung der Gewichtung, in dessen Rahmen Sie alle Ihre Manager auffordern, jeden Faktor mit jedem weiteren Faktor zu vergleichen. Anschließend berechnet Project Server die Prozentsätze basierend auf diesen Antworten. Und so funktioniert dieser Prozess:

Sie nehmen sich jeden Faktor vor und bitten Ihre Manager zu entscheiden, ob er mehr oder weniger wichtig ist. Hier ein einfaches Beispiel:

Ist dieser Faktor ...

mehr oder weniger wichtig als dieser Faktor ...

Entscheidung

Neue Premiumprodukte einführen

Energieeffizienz erhöhen

Sehr viel wichtiger

Neue Premiumprodukte einführen

Anruferwartezeiten verkürzen

Viel weniger wichtig

Alle Faktoren werden gegenüber allen anderen Faktoren gewichtet.

Der Sinn dieser Übung ist, dass die Manager einfach darüber nachdenken, wie wichtig jeder Faktor basierend auf den Vorteilen der anderen Faktoren ist. Am Ende dieser Maßnahme gibt Project Server einen Satz Gewichtungen aus, die Sie und jeden anderen möglicherweise in Erstaunen versetzen. An diesem Punkt können Sie sagen: "In Ordnung, das ist es, auf das wir uns geeinigt haben, lasst uns dabei bleiben", oder Sie können die Gewichtungen neu anpassen. Als bewährte Methode empfiehlt es sich, bei dem zu bleiben, was das Tool empfohlen hat, denn es basiert auf realen Unterhaltungen mit Personen um einen Tisch, die die Entscheidungen getroffen haben. Stellen Sie lediglich sicher, dass es eine nachfolgende Dokumentation und Kommunikation erfolgt, damit alle verstehen, woher diese Zahlen stammen.

Schritt 4: Versehen Sie die Faktoren mit Messgrößen

Bisher hat diese ganze Übung darin bestanden, unsere Manager auf die gleiche Seite zu bringen in Bezug auf das, was ihnen wichtig ist, sodass wir das Budget und den Umfang der richtigen Projekte festlegen können. Nun ist Zeit, an den Punkt zu kommen, an dem auch die Projektteams etwas an die Hand bekommen, das sie nutzen können.

Nachdem Schritt 3 also abgeschlossen ist, haben sich die folgenden Faktoren und Gewichtungen ergeben:

Strategische Faktoren

Gewichtung strategischer Faktoren

Neue Premiumprodukte einführen

Energieeffizienz erhöhen

40 %

15 %

Anruferwartezeiten verkürzen

Präventive Serviceprogramme

10 %

5 %

In den Markt der Familienziele einsteigen

Anzahl der Kurzstreckenziele für Geschäftsreisende erhöhen

10 %

5 %

Flotte und Komponenten standardisieren

15 %

GEWICHTUNG GESAMT

100 %

An dem Punkt könnten wir die Projektteams bitten, alle vorgeschlagenen und im Spiel befindlichen Projekte an diesen Faktoren auszurichten. Das Problem, vor dem wir stehen, ist zu messen, wie gut diese Projekte ausgerichtet sind. Wenn alle Projekte an "Neue Premiumprodukte einführen" ausgerichtet sind, welches sollen wir dann auswählen?

Microsoft Project Server ermöglicht Ihnen, Messgrößen zu definieren, anhand derer Sie feststellen können, wie gut ein Projekt an einem bestimmten strategischen Faktor ausgerichtet ist. Unsere Manager sind also noch nicht fertig. Wir müssen sie bitten uns zu helfen, einige gute Messgrößen in das Tool einzugeben. Hierzu geben wir einige Auswahlmöglichkeiten vor, unter denen die Projektteams wählen können:

Strategische Faktoren

Gewichtung

Ausrichtung

Neue Premiumprodukte einführen

40 %

Hoch: Bringt mehr als 25 Mio. € neue Umsätze

Mittel: Bringt weniger als 10 Mio. € neue Umsätze

Gering: Unterstützt nur Projekte für Premiumprodukte

Nicht anwendbar: Keinerlei Auswirkung

Energieeffizienz erhöhen

15 %

Hoch: Bahnbrechende Technologie

Mittel: Reduziert den Kerosinpreis um x % pro Tankfüllung

Gering: Verringert das Flugzeuggewicht um x %

Nicht anwendbar: Keinerlei Auswirkung

Anruferwartezeiten verkürzen

10 %

usw.

Präventive Serviceprogramme

5 %

usw.

In den Markt der Familienziele einsteigen

10 %

usw.

Anzahl der Kurzstreckenziele für Geschäftsreisende erhöhen

5 %

usw.

Flotte und Komponenten standardisieren

15 %

usw.

Wie Sie oben sehen, haben wir einige Messgrößen eingeführt, die klar aussagen, was das Management erwartet, wenn Projekte an Faktoren ausgerichtet sind. Tatsächlich gibt es mehr als nur drei messbare Eingaben, die jedem Faktor zugeordnet werden können, aber der Einfachheit halber bleiben wir bei diesen drei.

Schritt 5: Richten Sie Projekte an strategischen Faktoren aus

Dieser Schritt fasst die finalen Ziele zusammen, die zu Beginn dieses Dokuments festgelegt wurden, ist aber sicherlich nicht der letzte Schritt. Im Abschnitt "Einige Überlegungen zum Schluss" gehe ich noch auf einige weitere Details ein.

Zu Beginn haben wir uns mit dem Management zusammengesetzt, um einen verwaltbaren Satz strategischer Faktoren zu definieren. Diese Faktoren wurden mit der A.P.-Methode gewichtet, dann wurde einige klare Messgrößen festgelegt, an denen die Projekte ausgerichtet sein müssen. Darüber hinaus wurde die Tatsache erörtert, dass einige Projekte wie Projekte in Verbindung mit gesetzlichen Bestimmungen oder Erhaltungsprojekte diesen Grad der Ausrichtung ggf. nicht benötigen, aber dennoch als "zwangsläufige" Projekte im Portfolio sein sollten.

Bevor eine Portfolioanalyse angestellt werden kann, müssen die Projektteams ihre Hausaufgaben machen. Ganz gleich, ob es sich bei einem Projekt um ein tatsächlich finanziertes Projekt oder nur um eine Idee handelt, über die es sich nachzudenken lohnt, alle können in Microsoft Project Server eingegeben werden.

Die Teams verknüpfen dann ihre Projekte mit diesen Faktoren, einschließlich der Messgrößen, die definiert worden sind. Dies ist eine simple Websiteseite, die einfach ausgefüllt werden kann.

Die Teams müssen sich anschließend zu einer Besprechung treffen und ihre Ergebnisse den Sponsoren mitteilen, um sicherzustellen, dass die Projekte ordnungsgemäß ausgerichtet sind.

Einige Überlegungen zum Schluss

Microsoft Project Server verfügt über einige sehr leistungsfähige Funktionen, die Ihnen dabei helfen, Projekte noch effektiver zu priorisieren, auszuwählen oder sogar einzustellen. Dieses Dokument umfasst nicht den gesamte Portfoliomanagementprozess, aber es genügt die Feststellung, dass dieser sehr leistungsfähig ist und die Entscheidungsfindung in Echtzeit ermöglicht.

Die strategische Ausrichtung ist nur eine Komponente bei der Auswahl und Analyse von Projekten. Sie erfassen möglicherweise auch andere Daten wie die über die Lebensdauer anfallende Projektkosten, Nettobarwert, Budgets und Ressourcenpläne, damit Sie die Komplexität der Abwicklung eines Projekts überblicken.

Zurück zu unserem Beispiel der Fluggesellschaft: Ein Projekt kann basierend auf den strategischen Faktoren eine erhebliche Rendite bringen, wenn jedoch zu viele Ressourcen benötigt werden und wenn es zu lange dauert, ist die Kapitalrendite fraglich. Auch wenn es ausgerichtet ist, bedeutet das noch lange nicht, dass wir es auch abwickeln müssen. Beachten Sie die folgenden Punkte:

Microsoft Project Server meldet nicht einfach: "Hier ist eine Reihe von Projekten, und Sie bekommen ein Portfolio". Tatsächlich können Sie viele Portfolios und "Was-wäre-wenn"-Szenarien erstellen, bei denen unterschiedliche Aspekte wie Risiken oder Kosten berücksichtigt werden. Sie können ein gesperrtes Portfolio anlegen, das die im aktuellen Jahr zu erledigende Arbeit repräsentiert, und dann einige Arbeitsportfolios für die kommenden Jahre.

Ihr Weg zu einem portfoliogesteuerten Unternehmen hat vielleicht gerade erst begonnen, aber ich verspreche Ihnen, dass es sich am Ende auszahlt, wenn Sie es richtig machen. Ich hoffe wirklich, dass Sie diesen Artikel lesenswert fanden, und wenn Sie Fragen haben, können Sie sich jederzeit an mich wenden.

Informationen zum Autor

Bill Raymond ist ein erfahrener Manager, der sich seit mehr als 20 Jahren mit der Abwicklung transformativer Projekte befasst. Er ist mit Leib und Seele Geschäftsmann und dank seines profunden technischen Hintergrunds in der Lage, sich auf die Abwicklung erfolgreicher Projekte zu konzentrieren, während er technische Lösungen entwickelt, mit denen auch komplexe Herausforderungen bewältigt werden können. Seine Erfahrungen reichen von der Verwaltung kommerzieller Softwareversionen über die Implementierung von ERP-Systemen bis zur Entwicklung von Geschäftsprozessen zur Erstellung von Governancerichtlinien und -standards für Unternehmen. In seiner gesamten Laufbahn hat sich Raymond immer für neue Technologien begeistert, um Unternehmen dabei zu helfen, ihre größten Projekte zu organisieren, zu priorisieren und zu verwalten. Mit diesem technischen Hintergrund konnte er Organisationen dabei helfen, ihr Potenzial durch die Einführung von Standards zu entfalten, während sie gleichzeitig ihre einzigartige Kultur entwickeln konnten.

Raymond ist Vice President of Solutions bei Program Planning Professionals, Inc. (Pcubed.com) und hält seit 2001 den prestigeträchtigen Titel eines Microsoft Project MVPs.

Sie können Raymond jederzeit kontaktieren:

Telefon: +1 415-294-0165

E-Mail geschäftlich: William.Raymond@Pcubed.com

E-Mail privat: William_Raymond@Yahoo.com

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