Abbrechen eines Projekts ohne Risiken für Ihre Karriere

Dieses Whitepaper ist Teil unserer Sammlung "Aus der Praxis". Es beschreibt die optimalen Methoden um zu erkennen, wann ein Projekt gestoppt werden sollte, und die Vorteile, die sich hieraus ergeben. Darüber hinaus befasst es sich mit Überlegungen, die bei der Einstellung eines Projekts angestellt werden müssen.

Eine Word-Version dieses Whitepapers finden Sie unter Einstellen eines Projekts (ohne Risiken für Ihre Karriere): Whitepaper (Project Server 2010).

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Einstellen eines Projekts (ohne Risiken für Ihre Karriere)

Als Projektmanager setzen wir alles daran, ein Projekt erfolgreich zum Ende zu führen. Menschen, die nicht über das notwendige Durchhaltevermögen verfügen, finden die Rolle des Projektmanagers generell nicht erstrebenswert. Projektmanager sind von Natur aus optimistisch. Projektmanager sind ergebnisorientiert und lassen sich von Herausforderungen motivieren. Wir geben uns niemals geschlagen, für uns gibt es keine Probleme, sondern Lösungen, und die Flasche ist nicht halb leer, sondern halb voll. Denn schließlich trägt jeder Projektmanager schon die Vision eines erfolgreich abgeschlossenen Projekts in sich, wenn das Projekt noch in den Kinderschuhen steckt und es zuerst einmal nur um eine gute Idee geht. Diese Vision ist die treibende Kraft für den Abschluss des Projekts.

Hoffen Sie nicht selbst jetzt, in dem Moment, in dem Sie diesen Artikel lesen, inständig darauf, dass ich Ihnen einen Weg zeige, das Projekt zu retten, das Sie eigentlich nicht aufgeben möchten?

Damit wären Sie nicht der Einzige.

Als Charaktere gesehen sind Projektmanager die geborenen Cheerleader. Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber als ich den Film "Der Sturm" gesehen habe, habe ich bei der Szene, in der das Schiff gegen die Riesenwelle ankämpft, im Stillen gedacht: "Los jetzt, ihr schafft das schon!". Überrascht Sie das? (OK, ich bin ein Spielverderber: Das Schiff hat es nicht geschafft, aber das wusste ich schon, bevor der Film anfing. Das hat mich aber nicht davon abgehalten, die Daumen zu drücken.)

Dennoch ist es manchmal einfach an der Zeit, ein Ende zu machen.

Eine Weisheit der Dakota-Indianer lautet: "Wenn du feststellst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab." Ein Projektmanager würde alles lieber tun als das. Anstatt von einem toten Pferd ab- oder aus einem Projekt auszusteigen, sind Projektmanager eher geneigt, den Reiter (d. h. den Projektmanager) zu wechseln oder zwei tote Pferde einzuspannen, um zu sehen, ob die den Karren zusammen besser aus dem Dreck ziehen können. Wir ziehen es vor, dem Pferd einen neuen Namen zu geben, dem Reiter eine Zusatzausbildung zu verpassen, dem Pferd neues Zaumzeug anzulegen oder still darauf sitzen zu bleiben, in der Hoffnung, dass niemand merkt, dass es nicht mehr schnauft. So möchten wir vermeiden, etwas erklären zu müssen, was eh schon jeder weiß: Das Pferd macht keinen Schritt mehr.

Dennoch liegt in der Welt des modernen Projektmanagements unser Fokus eher darauf, ein einzelnes Projekt bis zum Portfoliomanagement zu erweitern, und wenn Projekte um die gleichen Ressourcen konkurrieren müssen, kommt möglicherweise eine Zeit, in der die Einstellung eines Projekts für die gesamte Organisation der beste Weg ist.

Die Einstellung eines Projekts beginnt mit der Erkenntnis, dass seine Fortführung unsachgemäß wäre. Das ist möglicherweise nicht auf den ersten Blick ersichtlich. In einigen Organisation wurden als Teil der Projektportfoliomanagement-Umgebung Stage-Gating-Prozesse eingeführt, d. h., dass bestimmte Ziele erst erreicht sein müssen, bevor mit der nächsten Phase des Projekts begonnen werden kann. Beim Stage-Gating gibt es formelle Überprüfungen zwischen den einzelnen Projektphasen, mit denen sichergestellt wird, dass es sich lohnt, das Projekt fortzusetzen. Aber auch in dieser Struktur gibt es Widerstände, ein Projekt einzustellen. Es ist überhaupt nicht unüblich, dass eine Stage-Gating-Umgebung definiert und implementiert wurde, dass aber dennoch der politische Wille fehlt, ein Projekt einzustellen, wenn es einmal begonnen wurde. Es gibt zwar Stage-Gating, aber alle Gates sind offen.

Wenn Sie ein Projekt nicht verlangsamen, anhalten oder einstellen können, ist Stage-Gating wertlos.

Der Grund, warum ein Projekt nicht fortgeführt werden sollte, liegt nicht unbedingt in der Verantwortung der Projektbeteiligten. Es kann Tausende von möglichen Gründen geben. Vielleicht hat sich herausgestellt, dass das Projekt nicht mehr wirtschaftlich ist. Die erwartete Rendite kann eindeutig nicht realisiert werden, da der Preis, der mit dem fertigen Produkt erzielt werden sollte, nicht mehr durchsetzbar ist. Möglicherweise hat sich auch das wirtschaftliche Umfeld als solches geändert. So ist ein Projekt, bei dem es um Luxusgüter geht, in einer Region fehl am Platz, in der Luxus nicht mehr vermarktet werden kann. Möglicherweise hat auch ein Konkurrent die Landschaft verändert, indem er ein Konkurrenzprodukt auf den Markt gebracht hat, bevor Sie Ihr Produkt zur Marktreife führen konnten. Vielleicht haben Sie auch einige wichtige Mitarbeiter mit einsatzkritischen Kenntnissen und Fachwissen verloren, die für den Erfolg des Projekts unverzichtbar sind, oder das Projekt hat den Schwellenwert im Hinblick auf Budget, Zeitplan, Risiko, Qualität oder Komplexität überschritten, sodass seine Fortführung fragwürdig wird.

Das Projekt wurde bereits gestartet, wie kann ich es stoppen?

Wenn Sie einen formalen Stage-Gating-Prozess oder einen Ad-hoc-Prozess für die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit verwenden, gibt es eine Reihe von Methoden zur Feststellung, dass ein Projekt nicht fortgeführt werden sollte.

Die erste und offensichtlichste Methode besteht darin, die Wirtschaftlichkeitsberechnung zu "aktualisieren". Alle Metriken der geschäftlichen Triebkräfte, die beim Projektstart angewendet wurden, sollten überprüft werden. Hat das Projekt immer noch eine Chance, die erwartete Rendite zu bringen? Sind die Liefergegenstände aus dem Projekt noch erwünscht? Wenn Sie für die Bewertung die gleiche Struktur wie die verwenden, die Sie vor dem Projektstart zugrunde gelegt haben, haben Sie die Möglichkeit, einen Vergleich mit der aktuellen Situation anzustellen.

Eine weitere mögliche Methode besteht darin, die zehn Wissensgebiete des "Guide to the Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide) des Project Management Institutes anzuwenden. Bewerten Sie den Status des Projekts unter Berücksichtigung eines jeden Gebiets, und vergleichen Sie diese Bewertung mit den Erwartungen, die Sie zu Beginn des Projekts hatten:

  1. Integrationsmanagement

  2. Inhalts- und Umfangsmanagement

  3. Terminmanagement

  4. Kostenmanagement

  5. Qualitätsmanagement

  6. Personalmanagement

  7. Kommunikationsmanagement

  8. Risikomanagement

  9. Beschaffungsmanagement

  10. Management der Projektbeteiligten

Nehmen wir beispielsweise die Nummer 8, Risikomanagement. Die meisten Risiken für das Projekt sollten am ersten Tag bestehen. Dies ist der Tag, an dem Sie mit den meisten "Unbekannten" arbeiten müssen. Am letzten Tag sollte das Risiko gleich null sein, da Sie das Projekt soeben geliefert haben. Und damit wissen Sie, was dabei herausgekommen ist. Sie erwarten natürlich, dass das verbleibende Risiko mit dem zunehmenden Fortschritt des Projekts abnimmt. Aber ist das wirklich so? Wenn das Risiko nämlich ständig zunimmt, kann das ein Zeichen dafür sein, das der Projektumfang überprüft werden muss.

Wenn Sie eine Renditeanalyse machen (immer empfehlenswert, wenn Sie ein Projekt aufgrund einer Wirtschaftlichkeitsüberprüfung anhalten), vergessen Sie nicht, dass das "I" in Investition nicht für Null steht. Einen Teil des Geldes haben Sie bereits ausgegeben, also setzt sich die Investition, die Sie berücksichtigen müssen, aus den verbleibenden Ressourcen und dem Betrag zusammen, den es kostet, das Projekt abzuschließen. Wenn Sie das Projekt einstellen, ist das "R" für Rendite möglicherweise null, aber zumindest wird das "I" für Investition nicht noch größer.

Und während Sie die Wirtschaftlichkeitsüberprüfung machen, empfiehlt es sich auch, an die Opportunitätskosten zu denken. Wenn Sie kein Geld mehr für dieses Projekt ausgeben und wenn Ihre Ressourcen nicht mehr an dieses Projekt gebunden sind, können sie dann für ein anderes Projekt eingesetzt werden, das so ertragreich ist, dass die hier verlorenen Investitionen wieder hereingeholt werden können?

Einstellen, aber richtig

Wenn Sie ein Projekt wirklich einstellen müssen, dann tun Sie es bewusst. Ein Projekt einfach nur mit einer emotionalen Tirade enden zu lassen, kann mehr Schaden anrichten als die Fortführung des Projekts.

Kümmern Sie sich unbedingt um die Teammitglieder des Projekts, das eingestellt werden soll. Zeigen Sie sich jederzeit gesprächsbereit, und stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, während der Wirtschaftlichkeitsüberprüfung ihr Feedback abzugeben. Möglicherweise gibt es von dieser Seite eine Perspektive, die Sie nicht berücksichtigt haben, und zu diesem Zeitpunkt ist wahrscheinlich jeder Kommentar willkommen.

Übernehmen Sie ein paar grundlegende bewährte Methoden für die Einstellung von Projekten, und wenden Sie diese unbedingt auf die Situation an. Hierzu können die Folgenden gehören:

  • Treffen mit den Mitarbeitern, um zu prüfen, was von dem, was ggw. in Bearbeitung befindlich ist, gerettet werden kann. Möglicherweise ergeben sich einige große Vorteile, von denen Sie noch gar nichts wissen.

  • Sich gegen alle Schuldzuweisungen zu wehren, ist hier der Hauptpunkt. Schuldzuweisungen sind generell sinnlos, aber wenn man sich auf Schuldzuweisungen konzentriert, anstatt das Beste aus einer verfahrenen Situation zu machen, gibt es auch keine Chance, positive Ergebnisse aus diesem ansonsten unglücklichen Umstand zu ziehen.

    Setzen Sie ein Nachbereitungstreffen an, um das Projekt endgültig zu beenden, und danken Sie allen Teammitgliedern für ihre Teilnahme. Stellen Sie sicher, dass alle gewonnenen Erkenntnisse und alle anderen Projektdokumente aufgezeichnet und mit dem jeweiligen Arbeitsprodukt (sofern vorhanden) archiviert werden.

  • Vergewissern Sie sich, dass es für das Projekt eine finale Abrechnung gibt, damit die reellen Kosten im Vergleich zum Nutzen berechnet werden können. Und vergessen Sie darüber hinaus auch Ihre diversen Untervertragsnehmer nicht. Stellen Sie sicher, dass alle ausstehenden Rechnungen bezahlt werden und dass es auch für Ihre Lieferanten keine offenen Posten wie langfristige Abonnements mehr gibt. Es kann schließlich sein, dass Sie demnächst wieder mit ihnen an einem zukünftigen Projekt zusammenarbeiten möchten.

Die Vorteile einer sofortigen Projekteinstellung

Es gibt ja nicht nur schlechte Neuigkeiten. Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsberechnung ergeben sich ggf. auch einige Vorteile aus den Investitionen in das Projekt, die erwähnenswert sind.

Der erste und offensichtlichste Vorteil ist die erneute Verfügbarkeit der Mitglieder des Projektteams. Wenn sie nicht an diesem Projekt arbeiten, stehen sie sofort für andere Projekte zur Verfügung.

Der nächste Punkt ist der Restwert. Die Leute sind häufig überrascht, wenn sie sehen, wie viel Material aus den bereits abgeschlossenen Projektphasen für andere Zwecke verwendet werden kann. In einige Fälle kann hieraus ein vollständiges (aber nicht so komplexes) Produkt entstehen. In anderen Fällen gibt es vielleicht wiederverwendbare Module, die für andere Projekte von unmittelbarem Wert sind. Alles wegzuwerfen, was bereits erreicht wurde, ist häufig ein großer Fehler. Wenn es um den Restwert geht, dürfen Sie auch Posten wie Hardware, Software, Abonnements und Dienste nicht vergessen, die bereits bezahlt wurden. Möglicherweise können bereits vorhandene Lizenzen von anderen Abteilungen produktiv genutzt werden.

Ein weiterer geldwerter Vorteil besteht fast immer in der verbesserten Arbeitsmoral. Fast alle, die an einem Projekt arbeiten, das eingestellt werden muss, wissen schon im Vorfeld, dass irgendetwas nicht stimmt. Es ergibt sich fast immer ein Gefühl der Erleichterung, wenn ein Problem offengelegt wurde, man muss sich nicht mehr verstecken, und die Erkenntnis, dass das Ende des Projekts nicht das Ende des Arbeitsverhältnisses bedeutet, ist in der Regel eine gute Neuigkeit für Mitarbeiter, die nun für produktivere Projekte eingesetzt werden können.

Und wie sieht es mit meiner Karriere aus? Werde ich nun auf ewig mit dem Fehlschlag verbunden?

Im Jahr 2005 führte KPMG eine globale Studie in den IT-Abteilungen durch. Hierin wurden auch Projekte diskutiert, die eingestellt werden mussten, und ein Teilnehmer äußerte sich wie folgt: "Die Einstellung eines Projekts, das wahrscheinlich nicht zum erwarteten Erfolgt führt, sollte nicht als Fehlschlag angesehen werden – ein Fehlschlag wäre es, ein solches Projekt nicht einzustellen." Das ergibt Sinn. Wenn Sie als "Cheerleader" eines Projekts fungieren, das nicht weitergeführt werden sollte, werden Sie zu einem Teil des Problems und tragen nichts zu dessen Lösung bei.

Ein Nebeneffekt des Durchlaufens dieser unerwarteten Projekteinstellung ist die Tatsache, dass Sie sich als ein "ehrlicher Vermittler" profilieren können. Sie sind bereit, aufzustehen und die schlechten Nachrichten zu verbreiten, und Ihre Glaubwürdigkeit gegenüber dem Management wird nicht leiden, sondern sich im Gegenteil sicher noch erhöhen. Wenn Sie einen guten Job mit der Einstellung des Projekts gemacht haben, gibt es sicher auch eine Menge Daten und Vorteile, die Sie zu bieten haben. Was Sie gerettet haben, wurde gebucht, und es gibt reelle Buchungen für die Investitionen ebenso wie für die Rendite. Und die Vorteile für den Rest der Organisation sollten auch nicht unter den Tisch fallen, denn Sie haben dem Management gezeigt, dass die Einstellung eines Projekts nicht immer in einer Katastrophe enden muss. Und darüber hinaus hat auch die Freisetzung Ihrer Teammitglieder dafür gesorgt, dass der Erfolg anderer Projekte wahrscheinlicher wird.

Kein Projektmanager möchte ein Projekt einstellen. Das liegt nicht in unserer Natur. Aber Ehrlichkeit sollte zur Natur eines jeden Projektmanagers gehören, und die Einstellung eines Projekts ist etwas, womit sich jeder Projektmanager irgendwann einmal auseinandersetzen muss.

Informationen zum Autor

Chris Vandersluis ist der Präsident und Gründer von HMS Software, einem im kanadischen Montreal ansässigen Microsoft Certified Partner. Er hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der McGill University und mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Automatisierung von Projektsteuerungssystemen. Er ist ein langjähriges Mitglied des PMI (Project Management Institute) und hat geholfen, die Ortsverbände der Microsoft Project-Benutzergruppen (MPUG) in Montreal, Toronto und Quebec zu gründen. Vandersluis hat Beiträge in Fortune, Heavy Construction News, im Magazin "Computing Canada" und im PMNetwork von PMI veröffentlicht. Darüber hinaus verfasst er regelmäßig die Leitartikel für Project Times. Er unterrichtet Projektmanagement für Fortgeschrittene an der McGill University und hält häufig Vorträge auf Veranstaltungen der Project Management Association in Nordamerika und weltweit. HMS Software ist der Herausgeber von TimeControl, einem projektorientierten Zeiterfassungssystem, und seit 1995 ein Microsoft Project Solution Partner.

Sie können Chris Vandersluis per E-Mail kontaktieren: chris.vandersluis@hms.ca

Wenn Sie weitere EPM-bezogene Artikel von Chris Vandersluis lesen möchten, besuchen Sie die EPM Guidance-Website von HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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