Par Jane Suchan, PMP
La gestion de projet consiste à déterminer ce que vous souhaitez accomplir, à créer une liste de tâches qui doivent être effectuées pour y parvenir, à déterminer le temps nécessaire et à calculer le coût. Ça a l’air simple, hein ? Mais la partie vraiment difficile est de garder une trace de tout cela. Le projet s’exécute-t-il à temps ? Est-ce que cela sera fait avant la planification ? Est-ce qu’il est sous budget ? Sera-t-il encore sous budget une fois tout le travail terminé ?
Une façon d’évaluer l’intégrité d’un projet consiste à suivre la différence entre le plan de projet d’origine et ce qui se passe réellement. Cet écart est mieux connu sous le nom de variance, une comparaison du montant prévu ou budgété et du montant réel dépensé. L’analyse des écarts est la pratique qui consiste à comparer les résultats réels du projet à ce qui était prévu ou prévu. C’est un moyen de quantifier la progression d’un projet.
Planification des écarts : Établir des bases de référence
Pour déterminer les écarts de projet, vous devez placer une participation dans le sol comme point de départ : il s’agit de votre base de référence. Sans cela, vous poursuivez et essayez de contrôler une cible en mouvement. Les deux bases de référence clés à établir avant de pouvoir mettre en jeu le suivi des écarts et la création de rapports sont les coûts et la planification. Mais avant d’y arriver, vous devez définir l’étendue du projet.
Utilisation d’une structure de répartition du travail pour créer une étendue
La base de référence de l’étendue inclut tous les livrables du projet ; en tant que tel, il identifie tout le travail à effectuer. Une façon de documenter l’étendue consiste à créer une structure de répartition du travail (WBS), une vue hiérarchique des livrables du projet. Chaque niveau inférieur de la hiérarchie représente une description de plus en plus détaillée des livrables. Par exemple, une WBS pour la construction d’une nouvelle maison comprendrait la fondation, la charpente, le toit, les systèmes électriques et de plomberie, ainsi que les plans d’aménagement paysager, les dessins architecturaux et les permis d’inspection.
Établissement de bases de référence de planification et de coût
Les bases de référence de planification et de coût ne sont établies qu’une fois l’étendue déterminée. Sans une image claire de ce que le projet produira, vous ne pouvez pas déterminer combien de temps il prendra ou combien il en coûtera.
La base de référence de planification est la planification du projet approuvée, la base pour mesurer et signaler les performances du calendrier. La base de référence des coûts est le budget par phases temporelles approuvé, par rapport auquel les performances des coûts seront mesurées. Il est déterminé en ajoutant les coûts d’une période ou d’une phase de projet spécifique, ce qui nécessite l’affectation de coûts aux tâches du projet. L’allocation des coûts aux composants du projet peut prendre beaucoup de temps, mais elle vous permettra d’effectuer des rapports plus détaillés et plus précis sur les coûts et les performances, ce qui intéresse beaucoup les parties prenantes et le commanditaire du projet.
Pour établir des bases de référence de planification et de coût :
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Développez la planification en identifiant les activités et les tâches pour produire chaque livrable dans le WBS.
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Identifiez les ressources pour chaque tâche. Tenez compte des contraintes ou du temps que chaque personne peut consacrer de manière réaliste à ce projet.
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Estimez le temps (en heures ou en jours) nécessaire à l’exécution de chaque tâche.
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Estimez le coût de chaque tâche, en utilisant un taux horaire ou quotidien moyen pour chaque ressource, plus les coûts fixes associés à la tâche.
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Déterminez les tâches qui dépendent d’autres tâches, puis développez le chemin critique.
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Développer la base de référence des coûts ; il s’agit d’un budget par phases chronologiques pour mesurer les performances des coûts du projet. Pour ce faire, ajoutez les coûts estimés, par tâche ou par période.
Réponse aux variances : Contrôle des modifications
Une fois que vous avez établi l’étendue, la planification et les bases de référence des coûts, créez les étapes que l’équipe prendra pour gérer les écarts pour ces plans. Ces informations deviennent votre plan de gestion des modifications de projet. Ce plan définit le moment où vous déterminez qu’une demande de modification de projet (PCR) est requise, comment documenter les écarts et les soumettre pour approbation, et ce qui se passe après l’approbation d’une demande de modification.
Les calculs d’écart sont utilisés pour déterminer si une RCP est nécessaire et si le calendrier du projet ou les bases de référence des coûts seront modifiés. Les écarts peuvent être positifs ou négatifs :
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Un écart positif indique que le projet est en avance ou en dessous du budget. Des scénarios positifs peuvent vous permettre de réallouer de l’argent et des ressources vers les personnes en territoire négatif.
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Un écart négatif indique que le projet est en retard ou dépasse le budget et que vous devez prendre des mesures. Vous devrez peut-être augmenter votre budget ou accepter des marges bénéficiaires réduites.
Les seuils d’écart sont un élément important de tout plan de gestion des changements de projet. Ils constituent les modifications importantes apportées au projet et nécessitent donc une documentation et une approbation dans un PROCESSUS DEP. Toutes les PRC n’entraînent pas le rétablissement de l’étendue, de la planification ou du budget. Il s’agit d’une tâche importante, qui peut nécessiter beaucoup de temps, et vous serez obligé d’obtenir l’approbation du projet organization.
Le suivi des écarts de coût et de planification tout au long du cycle de vie du projet vous aide à identifier les points faibles ( zones avec des changements répétés ) et à réagir en conséquence. Par exemple, si vous constatez que l’équipe de test rencontre des retards continus, vous devrez peut-être affecter des ressources supplémentaires pour rester en respectant la planification.
Aller plus loin : analyse de la valeur acquise
Aucune discussion sur les écarts de projet n’est complète sans mentionner la valeur acquise, une technique de gestion de projet permettant d’estimer les coûts et le calendrier à un moment donné. L’analyse de la valeur acquise compare le travail terminé avec les bases de référence établies. Il vous permet d’évaluer les performances actuelles du projet et d’apporter des corrections de cours si nécessaire.
Pour effectuer une analyse de la valeur acquise, vous devez disposer d’une WBS, d’un calendrier détaillé du projet et d’un budget (par phase ou par période) pour le travail planifié.
Poser les questions sur la valeur acquise
À tout moment, l’analyse de la valeur acquise mesure l’intégrité du projet en posant trois questions clés :
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Valeur planifiée : Quel est le montant nécessaire pour le travail ?
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Valeur acquise : Qu’avez-vous réellement effectué ?
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Coût réel : Combien vous a coûté le travail ?
La valeur planifiée (PV) est le coût budgété des tâches planifiées. La valeur acquise (EV) est la somme de tous les coûts budgétés du travail terminé. Les coûts réels (CA) sont ce qui a été dépensé pour le travail produit.
En savoir plus sur l’analyse de la valeur acquise
Le moyen le plus simple de décrire la valeur acquise consiste à utiliser l’exemple. Supposons que vous gériez un projet de quatre mois avec un budget de 100 000 $. Vous avez trois mois, et vous vous rendez compte que l’équipe n’a terminé que la moitié du travail, donc le VÉHICULE est de 50 000 $. D’après le calendrier du projet, environ 75 % du travail devrait être effectué à l’heure actuelle, le PV est de 75 000 $. Vous savez aussi que l’équipe a dépensé 90 000 $ jusqu’à présent, donc le CA est de 90 000 $.
À l’aide de ces chiffres, vous pouvez calculer les écarts de coût et de planification. L’écart de coût (CV) mesure la différence entre les coûts réels des travaux effectués et le budget du projet :
CV = EV – CA
L’écart de planification (SV) mesure la progression réelle par rapport au calendrier du projet :
SV = EV – PV
Dans l’exemple ci-dessus, l’écart de coût pour ce projet est de 50 000 $ à 90 000 $ = 40 000 $. L’écart prévu est de 50 000 $ à 75 000 $ = 25 000 $.
N’importe quel responsable de projet peut constater que le projet a dépensé 90 % de son budget et n’a terminé que 50 % du travail. Le projet est en retard et sera dépassé le budget une fois qu’il sera terminé. Une modification est donc nécessaire. Le gestionnaire de projet doit réduire la portée, prolonger le calendrier ou obtenir plus de financement pour terminer le travail.
Prise en main du suivi des écarts
L’intégration du suivi des écarts dans votre gestion de projet est assez simple, mais elle nécessite une approche systématique. Une fois que vous avez votre affectation de projet, collaborez avec votre sponsor pour établir l’étendue, le budget et la planification. Ensuite, collaborez avec votre équipe pour créer un plan de gestion des changements robuste, qui identifie les seuils de variance et décrit comment gérer les écarts s’ils dépassent les valeurs de seuil. Après avoir développé la sécurité WBS et défini le calendrier détaillé du projet, vous pouvez établir la planification et le budget du projet. Une fois que tous les composants sont en place, vous êtes prêt à commencer à suivre les écarts et à mettre en pratique vos plans de gestion des changements.
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À propos de l’auteur Jane Suchan est gestionnaire de programme avec de l’expérience en gestion d’initiatives commerciales d’entreprise et en développement de méthodologies de gestion de projet. Jane vit à Seattle, Washington. |
